御社の事業内容と業態を教えてください

当社は、スター農家を地域に輩出することを目指した農業総合プロデュース企業として、農家向けコンサルティングと農作物の産直卸売事業を展開しています。

農家向けのコンサルティングの例として、中期経営計画策定支援・組織構築支援・IT導入支援が挙げられます。

企業が成長していくにあたり、松永さんの中でどんな課題を感じていましたか？

企業が成長するためには人材の育成が課題だと感じています。とくに自発的に行動できる人材を育成していくことが課題です。

すごい会議を導入する前の社内会議はどんなものでしたか？

私は会議には2つの側面があると思っています。1つは進捗確認。各社員やプロジェクトの進捗状況を確認し、スケジュールのすり合わせを行うための会議。もう1つは意思決定。目標を達成するために議論をして、お互いにどういう行動を取るべきかを決める会議です。これまで当社は、会議というと進捗確認が大半で、意思決定の場としては機能していなかったように思えます。

すごい会議を導入するという決断に至った決め手はなんですか？

2005年創業後、順調に事業を拡大し2015年度からは組織改革に着手しています。そうしたなかで、私が率いる営業部は現場の問題をスピーディに解決するという課題に直面していました。そして、この課題を解決するためにすごい会議を導入するという決断に至りました。

すごい会議のすごいと思ったところはなんですか？

すごい会議を導入してから、多くの社員が他のチームの業務にも興味や関心を示すケースが増えました。そして、お互いに行動改善のアイディアを提案するようになり、会議が意思決定の場としても機能するようになってきました。すごい会議には、会議で発言するためのフォーマットがあるので、それを用いることで闊達な会議ができるようになったのだと思います。これまでには見かけない会議の風景だったので、名前のとおり「すごい」と感じました。

鈴木の第一印象を教えてください

すごく承認してくれます。発言する人を和ませてくれる方だなという印象です。

一方で、会議のファシリテーター、もしくはコーチとして参加されると、言いにくいことや、もうちょっと突っ込まなくてはいけないことを、躊躇なく「どういうことですか？」と掘り下げてくれます。その緩急のバランスが絶妙なおかげで、議論が深まっているのだと思います。当社のファシリテーターにも、多くの学びを与えてくれています。

すごい会議を導入して印象に残っているエピソードはありますか？

すごい会議では行動を宣言して会議が行われます。

すごい会議導入前の会議は、「○○をやります」という社員からの報告に対して、「いつまでにやるの？」とこちらから確認をしていました。すごい会議導入後は社員に行動を宣言する考え方が根付いたのか、自発的に「○○までに○○をやります」といったように、具体的な行動とその期限を発言するケースが増えています。

さらに嬉しかったのは、社内で目標達成に対する前向きな発言が増えたことです。社員同士で「もっと前倒しできるんじゃないですか？」といった意見や提案が増え、結果として全員の行動量が増えていきました。

すごい会議によってメンバーや社内の雰囲気に変化はありましたか？

定例の会議だけではなく、ちょっとしたすり合わせのような小ミーティングが増えました。

そのせいか、社員に「仕事に参加している」という当事者意識が芽生えてきたと感じています。以前は上司から「やりなさい」と言われたからやるというように、命令を聞くような勤務態度が多かったのですが、「私の仕事なんだからこういう風にしたい」「こうやったらもっと早くなるんじゃないか」「こうやったらもっと手間が少なくなるんじゃないか」といった、より良い業務につなげるための前向きな発言が増えてきました。

業績面ではどんな成果がありましたか？

当社は、前年同期の粗利1.3倍を業績目標としています。すごい会議では、粗利1.3倍を持続的に成果を出す仕組みを作るには、粗利1.5倍と同等の行動を設定しないと到達できないとしています。

小ミーティングが増えて営業活動が活性化したことで、やや残業時間が増えてしまった面はあるものの、これまで成長率の伸び率は10〜15％だったのが、導入後の3ヶ月間で20〜25％の伸び率にまで拡大しました。新型コロナウイルス感染拡大の影響を受けたうえで、成長率の土台が10％も高まったのは驚きでした。

すごい会議のメソッドで印象に残っているものはなんですか？

一番印象に残っているのは「合意を形成する」というものです。立場上言いにくいことを言わなくてはいけない場面であっても「合意を形成する」ために、場をちょっと和らげるような発言をするというメソッドはすごく役に立っています。

また、すごい会議を導入する前までは、様々な経営コンサルティングに入っていただいて指導を受けていたのですが、PDCAの中のP（Plan）D（Do）までしかできていませんでした。すごい会議を導入したことによって、C（Check）A(Action）をどう回していくかというメソッドが組織に定着しました。結果として目上の人にも発言を促し、こういう風にしてくださいとか、ちゃんと議論を導くことができるようになり、風通しのよい環境にはなりました。

すごい会議はどんな課題を持った組織やチームにオススメですか?

当社のような中小企業であれば、業種を問わずおすすめです。残念ながら中小企業では、トップダウンの経営者が多く、会議も進捗確認の報告がメインといったケースが多いように思います。

組織として事業活動に取り組むうえでなにか課題を感じている企業や、組織として活動するための仕組みを作る、もしくは作りたいと考えている経営者には、すごい会議はすごくマッチしているのではないでしょうか。

最後に今後の経営のビジョンを教えてください

当社は、2020年代前半にソーシャルベンチャー企業として、福岡証券取引所Ｑボードでの株式上場を目指しています。そこはあくまで通過点として、地域のスター農家を多く輩出して、地域農業を活性化することが当社のビジョンです。そのためには、継続的に130％の成長ができる事業組織にすることが必要です。

すごい会議のおかげで、社員がポジティブになり、目標達成のための意欲が高い組織体に生まれ変われました。すごい会議導入前は上場までの青写真を描いていただけでしたが、今はそこまでの道筋も見えてきています。

株式上場を通過点として成長していくためには、成長を担う次世代の育成も欠かせません。現在、当社では意思決定会議のファシリテーターを、一番下の世代が行っています。彼らも年齢や経験の壁を超えて、目標を達成するために、会議参加者全員の意見や要望、提案を引き出し、適切にしかも効率的に会議を回すことができるようになりました。このように次の世代の育成も、着々と進んでいます。

当社は、株式上場を公言するようになってから、様々な経営改革に取り組んできました。すごい会議との出会いによって得た金言の数々は、その総仕上げにふさわしい価値を当社に提供してくれました。