橋本：すごい成果が出ましたよ（笑）この一言に尽きます。
毎年目標を決め、その達成を目指して週次でアセスメントするという「すごい会議」のフォーマット通りに実施した結果、目標の数字を達成し、上場へと繋がりました。
橋本：4年前は売上が約10億円程度、今期は約18億円を見込んでいるので2倍弱に伸びています。利益は、当時に比べると5倍程度になっているんじゃないでしょうか。
橋本：一番は、サービスが連動したことです。弊社では、マーケティングリサーチやデジタルマーケティング、PR領域、カスタマーサクセスなど、マーケティング領域で複数の事業を展開していて、それらのサービスを連動させてお客様に提供できるようになったことが大きいですね。
例えば、「リサーチを実施してデータを取得したい」というお客様からの依頼に対して、以前は、データを納品すれば完了というビジネススタイルがメインでした。それが今では、お客様の成功のためにどんな解決策が必要かをコンサルティング視点で考え、マーケティング領域全体で弊社のサービスを連動・最適化して提案するスタイルへと移行しています。
橋本：お客様1社あたりの単価が上がっているのは確かです。お客様に聞かれたことや要望に加え、新たな価値を含んだ提案をするため、何よりお客様に対してバリューアップできます。
橋本：10年程前から、漠然と「いつか目指したい」とは思っていました。具体的に考え始めたのは5、6年前、上場を目指せる規模感になり、人材やサービスが揃ってきたタイミングです。
4年前に初めて「すごい会議」で戦略的フォーカスを作成した時に、「上場」というキーワードが出てきて、目標に「あの鐘を鳴らすのは俺たち」という副題をつけた記憶があります（笑）
改めて、漠然と思っているだけでなく、具体的に目標として設定することが全ての起点であり、大きな価値があったと実感します。
橋本：課題は山積みで、その一つが自社サービスを連動させられない点でした。社員の意識を統一できておらず、現場のサービスレベルでも連携が取れていない状態でしたね。
橋本：「すごい会議」で作成した目標と役割分担が影響していると思います。戦略的フォーカスという組織全体の目標を達成するには、皆で協力してサービスを連動させないとクリアできない構造になっているんです。領域別に役割担当を決めるのですが、各領域でバラバラに動いても全体目標には到達しない。領域を超えて社員が協力し合って初めて達成できる。それだけ目標が高いんです。
つまりは、部署間の協力を必然的に生むような全体目標を立てられたことに、一番価値があったのだと思います。
橋本：個々のマーケティング商材に特性があるので部署別にお客様が紐づいており、「他部署のサービスを積極的に提案しよう」という意識が弱い傾向がありました。と同時に、自部署の社員のリソースを守ろうとする意識もありました。
ですが、それでは自部署の数字は達成できても、会社の全体目標は達成できない。目標に会社全体の指標が入ったことで、自部署だけ良ければいいという在り方が変化し、顧客も社内リソースも会社全体で共有し合う形に変化しました。
橋本：それまでは自部署への貢献が全てで「ここからは自分のパートじゃないからいいや」と行動していた社員が、手待ち時間に他部署の仕事をするようになったんです。例えば、沖縄拠点を全部署で活用できるようにしよう、などの動きも自然と生まれ、目線が会社レベルに上がりました。会社の目標を自分ごと化してくれたんですね。個人の生産性が上がり、粗利率がグッと向上しました。
橋本：そこも、「すごい会議」の演出がいいんです（笑）。
例えば「すごい会議」を開始する際、会議に招集するメンバーに手紙を書いて渡します。どんな会社を創りたくて、君たちに何を期待しているか。初めてのことで貰った方も驚きますが、皆で「よしやろう！」という雰囲気をつくって巻き込んでいくその演出が、上手い。自然とコミットさせられちゃうんでしょうね（笑）。
太田：コミット「する」んです（笑）。
橋本：会議のプロセスもそうです。全員がコミットを受け入れて実行しないと次へ進まない構造になっている。そして決めたことが実行されているか、進捗を追う会議が週に1度あることで、担当者の意識が下がっているとか、テコ入れが必要とか、日常的にキャッチできます。
ある日突然意識が変わる訳ではなく、これらの仕組みで徐々に醸成されるのだと思います。
橋本：一番は成果だと思います。行動した結果として実際に売上が上がる、お客さんから反応がある、そして社内でも「最近すごいね」「こんな風に見えるよ」などのフィードバックがあり、違いを体感すること。
あと、太田さんに教えてもらう考え方も影響していると思います。
太田：私たちが目標達成のために効果的だと考える物事の捉え方や思考、例えば「コーチャブルであれ」、「私に責任が100%ある」などですね。
橋本：「私に責任が100%ある」という考えは僕たちに響きました。自部署が予算達成すれば自分の給与は上がるので、他部署は関係ないと考えるのが普通です。
でも、経営視点で見るとそれではダメだと教えてくれる。皆がそれに納得し、「他部署が達成できないのも自分の責任だ」と徐々に思い始めたことで、自分ごと化が進んだのだと思います。
太田：例えば、「私に責任が100%」ではない行動を社員がした時に、橋本さんは良い意味で“許さない”、あるべき姿に正そうと率先して行動されているのを感じます。
あと、この組織がすごいのは、セッションの場以外でも自分達で日常的に問題を扱い、解決のプロセスを浸透させていけることです。それによって目に見えない変化が日常的に生まれ、蓄積されていく。上場という成果もその変化の断片の一つです。
そして、その「すごい会議」の構造を日常的に運用するためのキーマンが、幹部メンバーの方です。毎週の会議をコーチの役割で進行、運用されていて、「すごい会議」のナレッジを学ぶ機会にも積極的に参加されています。
橋本： 彼は新しいことを進んで吸収して、得たものを次々に反映していってくれる。彼の進化が、「すごい会議」を日常化して継続的に機能させる仕組みの一つです。そして彼がいることで、高い目標を目指すキツさはあっても、前向きに進もうとする人が多数の状態を創り出せています。
例えセッションの場ですごいことが起こっても、翌日に忘れていては意味がない。セッションを契機としつつ、小さな変化を長きに亘って生み出し続ける仕組みがあること、そしてそれを愚直にやり続け、やり切ることを重視しています。
橋本：新しいことは進んで取り入れたいので、「すごい会議」の手法も、まず僕自身が素直に教わった通りに実践しています。会社としても、失敗しても良いからやってみることを大事にしていて、それが文化として浸透し、自分たちのやり方が見えてきたことで業績にも変化が出ているんじゃないかな。否定するのは簡単だけど、何でもやってみないとわからないですから。
橋本：人間の可能性のすごさを改めて実感します。
それは、目標として掲げたことを本当に実現していけるんだという意味で、です。上場も最初は高い目標でしたが、本気で「やろう」と思ったことを起点に脳が切り替わりました。また「どうせできない」と思ってやるのと、「できる」と信じてやるのでは全く違う。全体の雰囲気を後者に持っていけたことが大きかったですね。
橋本：上に立つ人間は、やはり重要です。本気でやろうとしているのか、部下は常に見ていますから。僕は「皆には可能性がある。絶対にできる」と言い続けてきたし、ブレない姿勢を取ってきたつもりです。それによって周囲に影響が伝播し、信頼が生まれ、自然とそういう流れを作れたのではないかと思います。
橋本：社員同士で助け合い、背中を押し合ってくれるんです。弊社にはそんなすごい人が多くて、それが一番ありがたいですね。
太田：恐らくメンバーの方は、橋本さんのことを完全だと思っていないんです。ある分野ではすごい、ある分野においてはそうでないと橋本さんご自身が認めているので、人はそうであっていいと認識しているし、その人を愛する。「必ずしも完全でない我々が高い成果を上げるには、何が可能なのか」という疑問文が非言語の文化として存在していることで、サポート・リクエストし合う集団でいられるんです。
橋本：だからこそ「自分が頑張らなければ」と僕を助けてくれるし、補完し合えている可能性はありますね。「すごい会議」を導入することで、社員とより密に接するようになり、以前よりも強く認識してくれたのかもしれません。
太田：多くの組織は完全であろうとするからこそ隠したり、助け合えないということが起こりがちですが、この組織では「完全でない私であっていい」という場が作られているし、そういう文化が作られるよう私もサポートしています。
太田：日常的に問題を扱い、解決のプロセスを浸透させていけること。そして不完全を自然として補完しあえること。
あとは、まずやってみようというコーチャブルな姿勢です。やって上手くいけば前進するし、上手くいかなければ変えればいいという在り方が会社の文化としてある。
また、フォーマット通りにやる度合いが、抜群に素晴らしいです。問題解決の手順、発言のフォーマットなど、まず型通りにやってみる。誰より橋本さんが実践されていて、そこが進化するスピードの違いじゃないでしょうか。
橋本：やるからには自分たちのスタイルを見つけ、上場に限らず成果を出すまで継続しようと決めていました。目標を立てて達成するプロセスとして、有効な手段なら続ける、それだけです。この4年間で優れた手法だと実感したので、今はやめる理由がないですね。
橋本：目標を達成するための機能です。合目的的に、達成のためのノウハウがある。余計なものがなく合理的に構築されているので、すごくやりやすいし、シンプルに目標達成のための手段が揃っていると思います。
太田：「すごい会議」を目標達成の手段と割り切って活用いただいているからこそ、続いているんです。わかりやすく言えば、手段として効果を感じるならば続ければいいし、そうでなければやめるという意思決定をいつでもできる。非常に健全な在り方です。
橋本：太田さんは会社の恩人です（笑）。常に、達成のための情報を提供してくれる人であり、応援してくれる人。
プロとして、手法をシステマチックにインストールしようとしてくれながらも、熱い人なので、我々に成功してほしいという本気の思いがひしひしと伝わってきます。
太田：私はあくまで成功への手段として存在するので、中に入りすぎないように気をつけてはいます。彼らが目指す状態があって、そのための「すごい会議」であり私との関わりなので、私と付き合うこと自体が目的になるのは不健全。有効と思って貰えるなら関係を拡げていければいいし、という考えでいる方がヘルシーですよね。
橋本：その向き合いが100%伝わります。でも実は人間味に溢れ、僕らへの想いが滲み出てくるところがいいんです（笑）。コーチで言えば、スキルの高い人は他にもいるかもしれないけれど、「この人に教えてもらいたい」と思う人とやりたい。だから「すごい会議」をやるなら太田さんしかいない。誠実で本気な向き合い、信頼しかないです。
橋本：キャラクターの異なるコーチで違いが見えるのはいいですよね。去年、梨木さんが実施してくれたセッションで上場への計画がより具体化されました。
ただ、コーチが何人いたとしても、「すごい会議」を貫く思想が一貫していることの方が重要です。コーチはどんな状況であっても、達成に向けて上手く進むことだけを考えてくれる人。そこがブレない価値です。
橋本：上場前よりも目線が上がったのは確かです。マーケティングの会社で一番になるというのは以前から決めていて、一番の定義が何かというのを、今まさに詰めているところ。マーケティングで困ったらネオマーケティングだと一番に思って貰えるとか、マーケティングを通じてお客様の事業を成功させた数の一番とか。皆で共有しながら練っています。
実は、上場が決まった時点で僕自身が目標を見失うのではという危惧もあったんです。そこですぐに太田さんに相談し、上場完了の数日後には会う予定を取り付けました。「余韻に浸らせねえぞ、次どこに向かうか考えろ」という自分へのメッセージでした。
橋本：僕らの目線の上昇と共に、これまでの概念を超える世界観を共有したいですね。
日本一、世界一という言葉も自然と出てきているし、太田さんからも更に上を目指すことへの全力の応援と後押しを感じます。僕らの中に、上を目指したいという想いが当然のようにあるので、これからも長くお付き合いしていきたいと思っています。
太田：私達のいる意味は、現状維持のためではないはずなんです。彼らの内に、より高みを目指す想いや意思があるからこそ、自然と目標も上がっていく。それを全力でサポートしていきます。
橋本：まずは、決められた通りに素直にシンプルにやるということに尽きます。
上を目指したいという想いが自分の中にあれば、目標として自然に出てくるし、なければ出てこない。だから、「本気で上場させたい」「会社を伸ばしたい」「これを実現したい」という想いがある企業には、絶対にハマると思います。
49歳。兵庫県明石市出身。神戸大学卒。大学卒業後、ベネッセコーポレーションに就職。
28歳の時に現在の会社ピグマを創業。21期目。
すごい会議マネージメントコーチ14年目。MBTI認定ユーザー。国際コーチ連盟プロフェッショナ ルコーチ(CPCC資格保持) 。バリューファクター認定トレーナー。
過去180社以上の会社でのすごい会議導入の実績。
「本質」に向き合い組織として一段高い基準を手に入れること、行動の量と質とスピードにこれまでにない違いを起こすことを約束します。
