もともと、「すごい会議」を弊社の関西エリアで先に導入し、実績が出たために今年１月から私たち神奈川/東京のエリアでやらせていただくことが決まりました。参加メンバーは、エリアで14店舗ある中の７名の店長と私の８名です。
一番の成果は、当初立てた目標を達成できたことに尽きます。期初、上半期のエリアの粗利益目標４億円と、会社の予算に対して120％の「本当に達成できるのか？」という高い目標を設定しました。
しかし、その目標を設定することで、「目標を達成するために何をしなくてはいけないか」と考え、会議を通じて目標達成のための行動について意思決定し、しっかり進捗管理しながら実行力を高めるという取り組みができました。
その結果、上半期の粗利の着地は、予算値3億500万円に対して４億4,000万円、達成率144.1%という結果になりました。昨年は、コロナ禍の影響があってかなり業績が悪く、上半期の粗利目標達成率は50％以下でしたから、大きく成果が出ました。
自分たちで目標設定をして、達成すべく取り組んだことの積み重ねが成果につながったのではと思っています。
はい。１ヶ月目から毎月の予算に対しては達成し、粗利目標は６ヶ月連続達成しました。私たちはブランド品を買い取りする部署なので、買い取り目標は１月こそ未達成でしたが、２月以降は毎月達成しました。
唯一達成できなかったのは、来客人数です。ただし、来客人数は１〜3月は90％程度の達成率でしたが、４、５月は増客を目標に変え、110%以上の来客人数になりました。これにより、通期通して目標達成の可能性を感じることができるようになりました。成果が出た部分は、下半期で取り入れていきたいと感じています。
「すごい会議」を導入することが決まった今年１月、私自身、会議の中身はわからない中でも、しっかり取り組めば実績が出ていることは認識していました。しかし、ここ数年本当に業績が低迷しており、「『すごい会議』を通じて、そんなに劇的な変化が起こるのか？」という半信半疑な部分もありながら取り組みました。
今振り返ると、当初の課題は「立てた目標を必ず達成する」という決意や、行動内容の決定が弱かったことだと感じています。
スタートして、一番のテーマはもちろん粗利目標の達成でした。それに、会議を通じて成長してもらいたいメンバーが何人かいて、ナンバー２、ナンバー３の育成もサブミッションでした。
彼らは自分で良い営業成績を出す店長として出世していましたが、リーダーシップを発揮するタイプではなかった。ただ、今の立場になると自分が数字を作ると同時に、会社からはマネジメントの部分も求められます。そのスキルを習得して、リーダーシップ能力を身につけてもらいたいと思っていました。
「すごい会議」のやり方に慣れるまでには時間がかかりました。しかし、３ヶ月目の今年３月ごろから、みんなが意欲的になってきたと感じました。
大きく変わったのは発言の量です。今までは店長会議を行っていても、10人以上の参加者の中で発言をする人が限られていました。しかし、すごい会議の中でもそれ以外の場面でも、会議メンバーを中心に積極的に発言をするようになりました。それにより、参加していないメンバーも積極的になりました。
また、業績が悪かった時は、意見を出すと「それは無理でしょう」と言うことが多かった。でも、会議の運用ルールの中で「相手の意見を受け止める」ということがあるため、頭ごなしに人の意見を否定しなくなりました。
他人の意見が出たら「それはどういう意図ですか？」と質問したり、「それをやるなら、もっとこうしたらどうですか？」と提案したり、会議で学んだことがそのまま実践に生かされ始めたのが感じられ、効率的な会議運営にもつながったと思います。
特に、あるYというスタッフがこの半年間で成長したなと感じています。役職は上から２番目ですが、社歴が浅く、先輩部下がいっぱいいて、やり方に困っていました。しかし、今は部署の店長会議の司会も自ら率先して「僕がやります」と言ってくれてやっています。自発的に本人から言ってくるところが一番の成長です。
そのように取り組みを習慣化する中で、終盤はかなり意見が活性化しました。店長の責任感も醸成され、発信力やリーダーシップ能力が身につき、１月と６月を比べたら、本当に目に見えるくらい成長したのではないかと思っています。
最初に太田さんから「メンバーを選任するときの面談が重要である」と伺いました。そのため「あなたは選ばれたメンバーであり、自覚と責任を持ってくれ」と伝えて人選し、スタートしました。
結果として、各々の中で「自らやらなければいけない」という気持ちの変化があったと思います。
スタートしてから一番良かったと思うことは、目標が生きていること。言葉を選ばずに言うと、以前は「立てた目標ができなくてもしょうがない」というマインドがありました。数ヶ月経ったら目標を忘れている店長もいました。
でも、「すごい会議」を通じて学んだことは、目標を設定して必ず達成するという強い決意をすること。毎回の会議でも、目標を宣言します。達成するために「その時の課題は何なのか、そのための改善策は何なのか」について自分たちで意見を出して、自ら意思決定したところで責任が生まれます。みんなの中に、目標が常に頭の中にある状態なのですね。
今では週間や月間の目標が生きた状態で進捗管理され、非常に良くなったなと思います。やらされるのではなく、自分たちで決めたことを自分たちが精一杯やる。それらの積み重ねにより、マインドが変化したことがすごい会議の良かった部分だと感じます。
もう、全てだと思います(笑)。話しやすいですし、親身に聞いてくれますし、人のモチベーションを上げるのがうまいと感じます。最初、太田さんは見た目が怖いかと思っていましたが、全然そんなことはなく、コミュニケーションを取れば取るほど良さも伝わってきます。
特に、全体に発信するところと、水面下で個別に助言やアドバイスをするタイミングがあり、トータルでうまくコントロールしていただきました。
たとえば、一番最初から、粗利目標の達成に対しては毎月目標達成できていましたが、太田さんからは「問題、課題はないですか？」と何回も聞いていただきました。業績が良い時には、良くない部分が見えなくなりがちですが、そこを毎回聞いてくれるので、ちゃんと自分で思い直して、それで細かな課題が見つかることがありました。
また、僕は意思決定者だったので個別に連絡を取らせていただくことも多かったのですが、いわゆるナンバー２、ナンバー３のスタッフに対しても面談してくださったり、僕では聞けないことも聞いていただいたりしました。
私たちはリユースの業界で働いているので、業界の固定観念があります。太田さんはそれを度外視して、健全な組織にするためのアドバイスをしてくださいます。効果的なことを伝えるために、キーマンを見つけるのが上手だなと感じました。
さらに、どうしても守りの目標設定になりそうになった時に、うまく軌道修正をしてくれることもありました。ちょうどよいバランスで、頑張れば行けそうなくらいの目標設定を導いてくれるのです。前半の３ヶ月ぐらいの時に感じ、負荷のかけ方がうまいなと思いました。
今は、すごい会議のやり方を部署の会議にも導入していますが、みんながまんべんなく発言できる環境になりました。
今までは、「何店の店長、発言お願いします」と指名して店長がしゃべっていたのですが、事前にオンライン上で見られるリストに全員で（会議の議題を）入力させて、常に発言の内容が見える状態にします。みんなで見られる状態で喋っているので、各自の意見に対する質問や意見、アドバイスも出やすくなりました。そのようなすごい会議の手法を、これからも運用していきたいと思っています。
また、目標設定も、達成困難なほど高く設定してもモチベーションの低下になりますし、設定が低すぎてもモチベーションが上がらないと思いますので、目標設定がいかに適切にできるかが大事です。
目標の進捗管理を定期的にしっかり行い、行動がマイナスになっている部分は課題を見つけ、課題を解決するための行動をする。その積み重ねをして、下半期も、年間の目標を必ず達成できるところを目指してやっていきたいと思います。
すごい会議の運用ルール全体が組織運営において効果的だと感じました。特に目標設定や進捗管理の部分です。元々の定量目標が売り上げ目標であるような、サービスを売る業種は特におすすめです。
どの会社も会議をすると思いますが、会議がただの報告会になるなど効果的でないと、いい戦略やいい戦術も浮かんできません。
すごい会議のルール通りにやってみて、うまくいかなかったら修正していけばいいし、うまくいくのであればそのまま突き進んでいけばいい。なので、迷われていたらまずやってみる。ぜひいろいろな部署、いろいろな会社さんにやっていただければと思います。
49歳。兵庫県明石市出身。神戸大学卒。大学卒業後、ベネッセコーポレーションに就職。
28歳の時に現在の会社ピグマを創業。21期目。
すごい会議マネージメントコーチ14年目。MBTI認定ユーザー。国際コーチ連盟プロフェッショナ ルコーチ(CPCC資格保持) 。バリューファクター認定トレーナー。
過去180社以上の会社でのすごい会議導入の実績。
「本質」に向き合い組織として一段高い基準を手に入れること、行動の量と質とスピードにこれまでにない違いを起こすことを約束します。
