鈴木：以前から「すごい会議」の評判は聞いていたので、頭の片隅には残っていました。本格的に検討したのは一昨年。知人の紹介で太田さんとお会いして、「すごい会議」を体験させてもらったんです。そこで成果が出ると確信し、導入を決めました。
太田：たしか90分間の無料ミーティングでしたね。「1年・2年・3年後に会社をどうしたいか？」「課題はなにか？」など、期待と課題をフォーマットに置き換えて話しあいました。
鈴木：売上が4倍以上に増えました。当社の主力事業は人材紹介。「特定技能」の在留資格をもつ外国人の支援事業です。昨期（2021年4月期）の同事業の受注件数は、昨年対比で4倍に伸びる見込みです。
鈴木：やるべきことが明確になり、全社員で共有できたからです。「すごい会議」では、数多くの問題の中から‟本当に解決すべき問題”を選び出します。そして立案した計画に期日を設け、みんながコミットする。その結果、一人ひとりの行動が変わり、業績向上を果たしました。営業メンバーの数を増やして、売上を増やしたわけではありません。
太田：御社の事業特性として、売上がすべてじゃないですよね。管理やサポートなど、各部署の連携がポイントになります。
鈴木：そうですね。「すごい会議」を始めた頃は、少人数で大量の業務を行っていました。そんな状況から主要メンバーが話しあい、それぞれの役割や必要な部署などを確立していったのです。
さらに、部署の垣根を越えた本気のミーティングを開催。「どうすれば最高なのか？」という理想像を基準に、意見やアイデアを出しあいました。「すごい会議」には言いづらいことを言ったり、潜在的な考えをひっぱり出したりするメソッドがあります。そこから本質的な問題と解決のヒントが見えてきました。
鈴木：たとえば「需要と供給のアンバランス」という問題がありました。人材はいるのに適した紹介先が見つからなかったり、その逆になったりして、売上が安定しなかったのです。
太田：特定技能の制度は、従事可能な産業分野と業務が限定されています。だから、簡単な数合わせはできないんですよね。
鈴木：ええ。売上は営業部のKPIなので、管理部やCS部は無関心でした。でも「すごい会議」では、彼らも発言を求められる。ルールや型が定められているので、言えなかった提案が飛び出したり、アイデアをひねり出したりします。「こんなお客様の問い合わせが増えているので、そちらにアプローチしたらどうですか？」なんて、私や営業部長が思いつかない戦略も生まれました。
鈴木：存在感ですね。太田さんのオーラが雰囲気をピリつかせ、会議の空気をつくってくれました。もちろん、ファシリテーションもうまい。ムダな会話をそぎ落としながら、物事の本質へ導いてくれます。
太田：たしかに空気は大切です。「この会議で何かを解決して、何かが生まれるかもしれない」という雰囲気づくりを心がけていました。
また、会議の成果物は「何が決まったか」です。何を話すかも大事ですが、「誰が／いつまでに／何をして／どんな成果に結びつけるか」というところまで、帰結させるようにしていました。
鈴木：導入の半年後くらいから、会議の方法をアレンジしました。たとえば、当社には漢字が苦手な外国籍の社員もいます。そこで意見を付箋に手書きせず、パソコンからGoogleスプレッドシートに入力する方法に変更。その結果、会議の進行と内容の記録が円滑になりました。
太田：その頃から社内PMOの育成もサポートしました。月次の幹部会議だけでなく、日常的な会議体にも「すごい会議」の基本メソッドを活用するためです。ご担当の方には、半年間にわたって全12回の勉強会に参加してもらいました。
鈴木：いまは彼を中心に月次・週次の進捗確認などを行っています。
鈴木：あらゆる企業に当てはまる気がします。ただし、フェーズや属性によって成果の種類は異なるでしょう。
たとえば、当社のようなベンチャーは進むべき方向が明確になり、アクセル全開で踏みこめるようになる。大企業は潜在的な問題があぶり出されて、新たな成長の道が見える。もし私がコーチだったら、大手をサポートしてみたいですね。保守的な組織ほど‟言えないこと”が多く、導入後の変化も大きいでしょう。
インタビュー実施：2022年4月
49歳。兵庫県明石市出身。神戸大学卒。大学卒業後、ベネッセコーポレーションに就職。
28歳の時に現在の会社ピグマを創業。21期目。
すごい会議マネージメントコーチ14年目。MBTI認定ユーザー。国際コーチ連盟プロフェッショナ ルコーチ(CPCC資格保持) 。バリューファクター認定トレーナー。
過去180社以上の会社でのすごい会議導入の実績。
「本質」に向き合い組織として一段高い基準を手に入れること、行動の量と質とスピードにこれまでにない違いを起こすことを約束します。
