最初のきっかけは須田コーチから始まり、現在は私（森 吉庸）が担当していますが、一番最初にすごい会議を始めたきっかけは何でしたか？

中澤）9年前から自分の感覚だけで経営をしてきて、うまくいってきたんですけど、やはり段々と限界を感じ、組織づくりをしなきゃいけないという中で「すごい会議」のInstagram広告を見ました。

ちょっと広告の題名を忘れてしまったんですけれども、須田さんのすごいインパクトあるような言葉があり、その無料体験をなんとなく申し込みをしたのがきっかけですね。そして須田さんとズームでの会話があった時に、自分の目標設定をするという今でもすごい会議でやっている将来ビジョンを描くというセッションを行い、もう雷が落ちるぐらいの衝撃を受けまして、金額も金額でそんなにすぐYESというような金額ではなかったんですけど、1週間ぐらい悩み、須田さんからのアプローチもあって、新しく申し込みをする決断をしました。

森）どんなアプローチだったんですか？

中澤）「中澤さんはやると思っています。成功したいんですよね？」と言われましたね。

今思えば、その時からもうコーチングされていたんだなと思ってます。

今振り返ると、やっぱりその時からコーチャブルな自分がいたんだなと思いますね。素直にちょっと受け入れて一歩踏み出そうというような気持ちはその時から始まっていたんだと思っています。

森）特に目標設定と問題、課題を扱うじゃないですか。どこで雷が起こるような感覚があったんですか？

中澤）アウトプットする場所って経営者もあまり機会はないと思うんですけど、その中で自分もただ単に会社を大きくしていきたいなというような漠然としていた目標を持っていました。それを10年後、3年後、1年後、2週間後に何ができますかというゴールを設定しながら、自分の描いているものの逆算をしていた時に、まず一つやりたいことが見えたところと目標とはチャレンジングなことを掲げないと機能しないところですかね。

当時はその方法を知らなかったですけど、やっぱり自分の大大大成功を定めた時はインパクトがありましたね。自分の目標はなんだかんだ積み重ねの目標で立てていたんだなということを思い知らされました。

須田さんから「中澤さんの大大大大大成功は何ですか？」と聞かれた時に徹底的にチャレンジングな目標が思い浮かんだんですけど、その時それが達成できるイメージもできたんですよね。そこが多分大きなきっかけですね。この人とやったら、自分がもっと違う世界に行けると直感で思ってやろうとなりました。

「すごい会議」を通して、実際にどんなビジョンが生まれましたか？

中澤）具体的に数字を作り、逆算していくことで何かやらなきゃいけない行動がぼんやり見えました。

例えば採用の件でも自分の頭の中には地元の大学生を採るという頭しかなかったんですけど、やはりもっと大きい会社の規模を目指した時に中央学院だけじゃなくて、他の大学からもどんどん採用していくことが会社の成長につながるんだなということをその時にまず一つ気づかされ、自分でこのぐらいだという勝手に作っていた壁を壊してもらえましたね。

「すごい会議」導入前に感じていた会社の経営の悩みなどありますか？

中澤）一番は組織作りという大きな概念の中でみんなでやろうと思ったことが現場ではできていなかったということの繰り返しをやっていることが悩みでしたね。

社員の離職にもつながり、結果それをやったからといってうまくいっていたわけでもなく、その繰り返しをずっとやって、経営に悩んでいたという時期がありました。

森）何年か前からか理念経営などされていたと思うのですが、僕の中で何となくそれで組織が良くなっているというように見えていたのですが、その中でも具体的にどんなところに悩んでいたんですか？

中澤）今振り返ってみると、まずやる気さえ持たせれば会社ってうまくいくのかなと当時は思って理念経営を進めてしまして、2019年に始めて最初は皆さんモチベーションが上がって会社の雰囲気は良くなったんですけど、実際に数字面でいうとあまり伸びておらず、現状維持だったんです。

やはり企業成長して、これから売り上げも上げていきたいというような目標がある中で、うまくいかない時にマインドはマインドで大事だけども、もう一つやっぱりマーケティングとか、実際に数字を上げていくためのスキルや技術を会社に導入しなきゃいけないなというところで、さっきの須田さんのInstagram広告に出会いました。

「すごい会議」導入後にどのような変化がありましたか？

中澤）今までは、方針は決めるけど実際に行動には移せていないということが続いていたのでそういう現象を改めて実感し、「すごい会議」を通して自律的に組織が回るようなりました。今あるものをこなしていくということしか一般的に考えない方が非常に多い中で、プラスアルファの仕事をすることを考えていくことが習慣化されていなかったんです。ルーティンさえ回していれば、ある程度は成果が出ますよね。経営的に苦しくない。でも、それがマンネリ化するとある意味ルーティンを回すだけになり目標を達成する方には何か行きづらくなる気がします。それは「すごい会議」で仕組み化した組織を作ることで改善できたと思います。

1年目目標を達成し、このペースでいけば2年目も達成ペースで進んでいますがこれは何がうまくいって達成していますか？

物事をゴールから逆算して仕事を取り込むという習慣というのが私もなかったですし、スタッフにもなかったですけど、これが業績を上げていく一つ大きなポイントだと思います。それをすることによって、今までのマンネリ化した仕事から新しくゴール設定したことによって、新しい行動が日々生まれてくるからです。

やっぱり、私の中で思うには自主性を出すためにはゴールから逆算して、どのようにしたらできるかという疑問を持つことから始めないといけないですね。

「すごい会議」で特に機能したと思われるような考え方などはありますか？

中澤）目標を立ててビジョンを描くのは、ある程度その業界にいたり、ある程度いろいろな学びをしていけば、誰でもできるようになってくると思うんです。ただ、大切なのはそこはスタート地点の手前であって、実際にスタートしてから、進捗確認のクロスチェックを徹底するからこそ、自分が描いたビジョンに近づくのが大きなポイントだと思います。やはり一つの目標を設定してみんなで達成するということが1年目を振り返ってみると、自分の部署は自分の仕事だけやればいいというような風習って出てくると思うんですが、その垣根を越えてみんなで達成しようという雰囲気は出てきましたね。

あとよく言われるその会社の強みを見つけましょうみたいな話を経営陣だけではなくて、現場サイドの一人一人のスタッフも会社の強みがだんだん見つけられていくというような相乗効果が生まれてきたので、会社の強みを伸ばしていく上ではかなり効果的でしたね。実際に今まで普通に業務をしていたら、絶対に考えなかった目標を本当にクリアできたということも現実で起こりました。

特に成果にインパクトがあったアクションは何ですか？

中澤）明日から何ができるかということを、やはり自分の言葉に置き換えてするっていうことが大きなポイントなのかなと思います。私たちがうまくいった理由としては、いい話だけ聞いてもやっぱり頑張るぞというマインドの部分だけだと数字につながっていかないので、それはなくて具体的にその一人一人が明日から何ができるということを言語化していくということがシンプルな話ですけど大事だなと思います。

森）コミットメント（アクションプラン）の中身にこだわっているのは、中澤さんの特徴だと思いますね。

逆算して最も効果的なアクションをやった結果、成果指標が達成レベルになっているのかを検証し続けているのは、僕のクライアントの中でも3倍ぐらいパワーをかけてやっていますね。逆にいうと、それがいい意味で行動に変わって、メンバーが一人だけで考えているわけでなく、中澤さんも一緒に作り上げている感じですよね。そこのコミットメントにこだわっているポイントは何でなんですか。

中澤）私自身もみんなと一緒に達成したいっていう気持ちが強いからかもしれないですね。みんなで達成したいので、その中ではまず経営者が率先して関わっていく風土をつくっていくということ、やはり経営者の言葉によって会社は動いていくと思うので、まずは経営者自ら基盤を作っていくことがポイントだと思います。

やはりどうしてもスタッフ一人一人が今までと違うことをするので、負荷がかかるというのは自分自身もそうだし、それ以上に一人一人のスタッフが負荷がかかると思うので、やはりそれを乗り越えられる組織づくりの風土が私はその理念経営だと思いますし、みんなで大きい会社を作ろうという方針を掲げて、そこに一体感があって、さらにこういった負荷をかけられるっていう多分順序がすごくはまったんじゃないかとも思いますね。

「すごい会議」で得た成果は何がありますか？

中澤）1年半で利益が3倍ぐらいになりました。あとは既存のスタッフは今までの自分の仕事観とか価値観があるので、少しずつ「すごい会議」が自分のスキルになってきたなというのを感じるんですけど、対照的に、20代の若い人が自分の成長感が感じられている気がしますね。客観的な話ではありますけれども、目標を設定して仕事がうまくいく楽しさ、自分が成長感を感じている20代のエネルギーがあるので、彼らの行動量が多分2倍3倍に変わったと思います。

経営の仕組み上、「すごい会議」を通して整ったことや作られたことってありますか。

キックオフを導入されている会社も多いと思うのですが、何となくその目標を立てて一番立てた時がピークで2カ月すると、もう忘れてしまっているという何の為にやっているのか、見失ってしまうことが実際会社でもあったんですけれども、先ほども言った逆算してゴール設定して2カ月おきの目標達成に対して動くことができたので、事業計画がうまく進むようになりました。また自主性を持って欲しいとスタッフに言ってうまくいっているところはあまりないと思うんです。本当の自主性の作り方って自分が目標を宣言して、それをやり続けていることなんだと現時点ですごい実感していますね。よく言われる経営者が経営の事をやって組織づくりをする次のステップでスタッフが自主性を持って働いてもらって、会社を成長していきたいっていうポイントの中では、この「すごい会議」はあっているんじゃないかなと感じましたね。

私の価値はどう思いますか？

「すごい会議」には型があって、それを誰がどう伝えるかということがさらに大事だと思っていて、その内容をやはり社内風土と合っているコーチに実践してもらうことが「すごい会議」のこの仕組みを2倍にも3倍にも良くしていくと思うんですね。

その中でも、森さんとお会いさせていただいて、他のコーチの方は分からないんですけれども、会社の方針に森さんの考え方がまず合って、そこから森さんの人を大切にする人柄が社員からも森さんを本当に頼りにしているという関わり方でとても合っていたと思いますね。

あとは経営の中でいうと会社を大きくしていくということでは、コンサルの方と一緒に会社を大きくしていくっていうことが非常に大事だということに今回気づきましたね。右腕を会社の中から作るべきとよく聞くんですけど、僕もまたその時期で古株のスタッフからと思いましたが、なかなかそこはうまくいかないので、今この時代、これから会社を大きくしていきたいという経営を考えているのであれば、やはり一緒に寄り添ってくれるすごい会議の仕組みとすごい会議コーチの関わり方というのは、とても素晴らしいと思います。

今後の展望などはありますか？

中澤）まずは目の前の1年の目標達成というところに執着していくということは、一番大切なことなのかなと思いながら、やはり経営でいくと何が支えかというと、やはり経営者が描いている大大大大成功を言語化して、それを皆さんスタッフに伝えて実現させてあげることを積み重ねていくというのは大事なことだと思うので、まずは1年後の目標の達成をしつつ、もう一回改めて10年後、3年後の会社のあり方というのを考えていきたいなと思っています。

最後にコーチへの期待やリクエストはありますか。

中澤）個人的なリクエストとしては、やはり経営としてチャレンジしたいことが増えてくると思うので、それの整理整頓は今後もやっていただきたいなと思っております。後は目標達成に向けて一緒に歩んでいっていただきたいですね。

あとは私自身も半年受けて自己改革ができて新目標達成の仕組みというのを体験しているので、これからの期待としてはやっぱり自社のスタッフがここにもっと周りの部下のスタッフのためにという気持ちを持ちながら、会社全体で例えば事実と解釈だったり、すごい会議の型がもっと会社の標準言語になってくれたらいいなとは期待しているとことですかね。

そうすると、その先に会社の成長が今よりも2倍3倍に上がっていくというような伸びしろがとても感じられるはずです。