約1年前に導入いただきました。導入のきっかけと期待をお聞かせください。

佐藤：和田さんのお客様で、僕らと同業の方のお話を伺う機会があったんです。会社の規模は当社とそこまで変わらないのに、毎月の売り上げが2倍以上もあると聞き、どうすればそんな数字がつくれるのか、「すごい会議」に興味を持ちました。

僕らの活動からは到底想像できない数字であり、むしろこのままでは成長が頭打ちになる予感すらあった。突破口を見つけるために導入に踏み切りました。

具体的に、どのような課題を感じていらっしゃいましたか。

佐藤：会社然とした基盤が組織にないことです。僕自身、大企業に勤めていた経験もなく、マネジメントや経営について学ぶこともないまま、営業上がりでこの会社を設立しました。 

勢いと感覚を頼りにここまできたものの、ルールやマニュアルなど、企業なら当たり前にあるような仕組みがない。会議の進め方を含めた基本的なことを学びながら、僕らなりのルールや共通言語、組織文化として浸透させられるようなキーワードも開発していきたかった。

“組織として”力を発揮するための基礎を整えたかったんです。

セッションの初回、12時間の会議ではどのような発見がありましたか。

佐藤：自分たちがこれまで感覚で進めてきたことに対して、明確な理論や方法論などの「型」があると知って驚きました。同時に、自分たちが言語化できていなかったことや整理できていなかったプロセスを実感し、まだやれることはたくさんある、とも感じたんです。

それらを習得して日常に落とし込めれば組織を強化できる、そう予感しました。

これまでにどんな変化や成果を実感しましたか。

佐藤：営業に関して、一種の「型」のようなものができつつあります。これまでは、十人十色のお客様を相手に、スタッフ個々人がいいと思うやり方を提供してきました。未経験者への初期教育はあれど、共通の営業スクリプトや手順があるわけでなく、各自の感覚を頼りにお互い踏み込まずに活動するスタイル。

しかし、属人的であるがゆえに事例を深掘りできず、成功例の再現も失敗例の教訓も蓄積できないことが課題でした。組織の水準を上げるためにも、効果検証をしながら成功パターンを見つける必要がある。

その問題解決に取り組んだ結果、僕らなりの効果的な営業フォーマットが見つかり始めました。

「すごい会議」のメソッドや思考で、特に効果を感じたものを教えてください。

佐藤：「完了」「未完了」の認識を意識できたことが、僕にとっては大きかったかな。これまでは「未完了」と言語化できていなかったので、ただ「未完了」の状態とスッキリしない感情だけがあった。

そこを「未完了」という言葉で認識した途端、完了「できていない」状態が明らかになり、「完了」への衝動が生まれた。モヤっとした感情は「未完了」だったからだ、と、目が覚める感覚でした。

同様に、「事実」と「解釈」の違いなども、感覚的に感じていたことを言語化して共通認識にすることで意識がそろう。組織でその定義を共有するメリットを感じています。

コーチから見て、何がこの組織の成長の源にあると感じますか。

和田（コーチ）：すべての源は、佐藤藤さんを始めとしたみなさんのタフさにあります。そのエネルギーをいかに組織としてまとめ上げ、成果につなげる仕組みをつくるか。

導入初期は、選抜メンバーで構成した経営チームで問題解決を実施し、後半は杉並と新宿の店舗別にチームを構成してセッションを実施しました。拠点ごとにどう数字をつくるか、競争心が働き実行力が増しましたね。若手メンバーの育成にもつながりました。

人材成長・組織文化の変化をどのように実感しますか。

佐藤：明らかな変化は、「私たちみんなでどうやっていくか」という、店舗ごとの意識に一体感が生まれたことです。

以前の僕らは、言ってしまえば部活動の延長のような集団。距離感の近さがいい面もあれば、どこか緊張感に欠けていることも事実で、同時に人が増え、店舗が増えたことで問題がブラックボックス化してしまっていた。

会議を通して問題と向き合ったことで、僕らなりの基準やルールが明確になり、各店舗に統率力が生まれてビジネスの現場らしいメリハリが生まれました。

「会議」の捉え方はどのように変化しましたか。

佐藤：前職時代に経験した形ばかりの会議に価値を感じられず、この会社では一切の会議をしてきませんでした。それほど会議に否定的な僕でしたが、「すごい会議」で初めて、その価値を実感できた。会議の内容次第では、仕事の進め方やアイデアがより生産性高く、いいものになる。他のメンバーも同じ意見だと思います。

印象に残る問題解決のシーンについてお聞かせください。

佐藤：以前の僕らは、どんな課題に対しても、業界の先駆者がつくり上げた前例の範疇でしか議論してきませんでした。しかし、高い目標を達成するにはその常識を超えるチャレンジが必要。

思考の制限を外すべく「世界一くだらない解決策を実行してみる」という、冗談のような企画も本気で実行しました。突拍子がないように見えるアイデアも、目標をただのスローガンにしないための解決策。

達成のためにはそこまでする必要がある、と体験させてもらいました。

和田（コーチ）：チャレンジングな目標で行くと決めたときも、一見ふざけているかのようなアイデアに乗ると決めたときも、意思決定してやり切るのが佐藤さんの素晴らしさ。そこを起点に、組織の熱量が上がります。

今後の貴社の課題をお聞かせください。

佐藤：数字としての結果につなげていくことに尽きます。と同時に、「すごい会議」を当社のサイズ感にカスタマイズしながら、自分たちで前進する段階にきています。

この1年は「すごい会議」をそっくりそのまま体験してみる、和田さんを頼りながら学ぶ、といういわば体験段階でした。今は「できるようになった」気がしているものの、本当の意味で手法を自分たちのものにできたかというと、違います。

どこまで本質を掴めているかを確認するためにも、コーチがいなくては成立しない今の状態から脱し、自律的な仕組み化を目指すべきだと判断しました。日常で、いかにこの思考を体現して業績につなげられるか。理論と感覚、感情、行動が線でつながってこそ目指す結果が得られるはずです。

「数字として結果を出す」ために、なにが今後の要（かなめ）になりそうですか。

佐藤：僕ら自身が、自分たちの存在や仕事の価値をどう認識して言語化し、浸透させていけるか、ですね。

営業活動の弊害になるのは、「押し売りをしたくない」「押し売りしていると思われたくない」という、僕らの心の働きです。しかしそのマインドでは、日々の仕事にやりがいを感じにくくなり、誇りを持ってお客様に接することが難しくなる。

不動産売買という大切な決断に寄り添う存在として、僕ら自身がその価値をどう定義できるか。僕らなりの言葉で表現することで、今以上に確固たる姿勢でお客様と向き合える。勝率も上げていけるはずです。

「すごい会議」や「和田コーチ」をどんな経営者の方におすすめしますか。

佐藤：未成熟で荒削りな組織のトップにいる社長かな。何の要因で業績が上がったのか、または上がらないのかを深掘りしてチェックできる機能が、この会議。そこを検証しないと継続的な成長を手に入れるのは難しい上に、「仕事をしない社員が悪い」と、他責に陥る可能性もある。そのリスクを回避できます。

「すごい会議」は会社の現状を把握して改善点を見える化できるので、一種のカウンセリングのようなものかもしれませんね。

さらなる成長に向け、今後のビジョンをどのように描いていますか。

佐藤：やみくもに大きな会社にしていきたいというよりは、今いるメンバーが安心して10年、20年と働ける職場にしていきたい。それには、ある程度の規模や環境は整えていく必要があると考えています。

組織は人で形成されるので、僕自身の変化は必然的に組織に影響を与える。つまり、僕が自己理解を深め、いかに自己実現への方程式を見つけだすかが重要。その道筋を仲間と共有しながら、継続的に成長し続ける組織の実現を目指します。

ありがとうございました。