（ 山本 ）当時、最も気になっていたのは、会議の生産性の低さでした。時間をかける割に報告ばかりで議論や意思決定がなされなかったり、問題解決につながらなかったり。形がい化した会議が多く、意思決定のスピードが遅いことに危機感を感じていました。

持続可能な事業成長のためには、世の中の変化に合わせて私たちも進化のスピードを上げる必要がある。

また、日本の人口減少や製造業の不人気化が進むなかで、いかに優秀な人材を採用し続けるか。採用活動や労働生産性の向上も課題の一つでした。新しいことを試さなければ今以上の成長はない。導入に踏み切りました。

（ 山本 ）「売り上げ80億円達成」という目標を設定しました。直近の2期は業績が思わしくなかったものの、今期は予算達成の見通しが立っていたこともあり、自社で設定したよりもさらに一段階上の目標に挑戦すると決めました。

成功するかはわからない、でも、やってみて損はない。

数字を追求し切れない社風が当社の弱みであることも自覚していたので、「数字へのこだわりを持つ私たち」へと変わるための挑戦でもありました。

（ 山本 ）実際にセッションを体験すると、「すごい会議」とは、事業成長に必要なオーソドックスな要素を明確に仕組み化したものだと感じたんです。

目標とKPIを定め、マイルストーンを組んでアクションを実行する。PDCAを回して効果を高めながら、定期的に意思決定し続ける。かつ、コーチの存在で心理的安全性を担保し、時にはユニークに議論を進める。

各プロジェクトの結果がどうなろうとも、成長への仕組み＝「型」を知ることは、当社にとってメリットしかない。「80億円達成」という目標に向け、同時多発でプロジェクトチームを発足しました。

（ 田中 ）山本の言う通り、当社の営業は「達成するまでやり切る」文化に欠けていました。というのも、主力製品のプルボックスは市場のシェアも高く、ある意味、何もしなくても安定した売り上げが立つんです。一方で、景気などの外的要因に左右されることも事実。受け身の営業基盤であるがゆえに、自分たちで動いて実需を生みだせない点が弱点でした。

しかし、「すごい会議」を通して「やり切る」思考と体制をつくれれば、事業を伸ばせる可能性が生まれる。「できない言い訳」をなくし、「どのようにすればできるか」と、思考する手法に希望を感じました。

（ 山本 ）営業部門を中心に、達成意識が高まりました。今までは上から言われた目標を「やらされている」状態だったのが、自分で決めた目標と向き合い、達成への執念が生まれた。

私が思うに、これは小林コーチの影響です。慣れ親しんだ「八州のやり方」よりも格段に速い「すごい会議」のスピード感。外の世界の基準を知り、自社とのギャップを認識したことでエンジンがかかったのだと思います。

当社は創業100年を超える企業であり、よくも悪くも脈々と受け継がれてきた文化がある。そこに新たな風を吹き込んでくれました。

また、当社は部門別の縦割り組織なので、部門の垣根を超えて忖度なく意見し合うのも初めてのこと。率直な意見で会社を変えることに面白みを見出した人も多いんじゃないかな。

（ 山本 ）目標の「80億円」に届くか届かないか、というところで、全部門が一丸となって達成への行動を選んでくれたことです。部門を超え、全体最適でどう補い合うかを考える。部門間の摩擦があっても協力して最後までやり遂げる。特に、製造部門が営業に全面協力するというあり方は今までになく、会社にとって大きな刺激になりました。

（ 山本 ）お手本となる「型」を習得できたことで、会議の質は大きく改善しました。付せんを使って全員の意見を集めたり、コミットメントやアクションプランを管理したりと、私たちなりの効果的な会議の進め方を見つけられつつあり、生産性向上への手応えを感じています。

（ 山本 ）会社の現況に、行き詰まりのようなものを感じていたことも一因だと思います。私が社長に就いて以来、業績は徐々に改善しているものの、それはコストを削減したりプルボックスのシェア奪還を試みたりと、表出した緊急度の高い課題を解決したことの結果でした。

それらの課題を解消し終えた今、次のステージに進むにはさらなる打ち手が不可欠。しかし、その打ち手を見出せずに苦労していたからこそ、異文化の「すごい会議」に飛び込めた。未来への不安を軽減し、新たな可能性を見出す場として助けられました。

（ 田中 ）「すごい会議」の理念からブレずに本質に立ち返らせてくれる存在であることは言うまでもなく、社員一人ひとりの特性を踏まえて個人を理解しようとしてくれるからこそ、信頼関係を築けています。私たちが前向きに取り組めたのは、小林コーチのキャラクターと能力があってこそです。

（ 山本 ）好奇心が旺盛で、成長意欲の高い素直な組織です。それまでのやり方を見直して壊す作業が生まれるので、問題意識がある組織や「変えたい」と、変化を望む会社におすすめします。組織の可能性を再発見する機会になるはずです。

（ 山本 ）数字は本質ではないのですが、一つの指標として「売り上げ100億円」を目指し、そこへのギャップを埋めるべく「すごい会議」を生かします。

また、組織の成長には人材が不可欠。「100億円」の先の「150億」「200億」という成長を視野に入れ、いかに優秀な人材を採用し続けるか。入社後の教育や環境整備、質の高い仕事内容や評価制度など、一連の組織づくりを並行して整備すべく、複雑に絡み合うイシューの解決に「すごい会議」を活用していきます。

経営メンバーが「すごい会議」で伸びる一方で、下の階層とのギャップが生まれていることも直近の課題。参加者の裾野を広げて連携を強め、若手リーダーの育成機会としても活用しながら全社のベクトルをそろえていきたいですね。「すごい会議」の文化を組織の隅々にインプットし、成長のスピードを加速させます。