御社の創業について教えてください。

洋服が好きで、お客側ではなくて自分で販売をやってみたいと思い、アパレル業を始めました。平成元年から事業を始めて、法人化したのは平成3年の12月です。当時は、「かっこいいから服屋になりたい」という気持ちが強かったですね。

創業当初は、親族にディストリビューターがいた縁もあって、「STUSSY」を中心にカリフォルニアのインポートブランドのフランチャイズをしていました。その後、バブルが崩壊しましたが、他人との違いを出せる洋服を着こなしたいという団塊ジュニア世代の消費に支えられて、意外にも売上は伸びたんです。そのため、他とは違うものが手に入ることを強みにして、定性的な「かっこよさ」を基準に経営して事業を伸ばすことができていました。まだインターネットが普及していなかったので、東京で流行っているものを地域にインポートすれば売上が確保できていた時代でもありました。

現在は、国内でSTUSSYを展開するTSIホールディングスの傘下に入り、事業の主軸はSTUSSYから「UNDEFEATED」「Figure」というブランドに移っています。

導入前、会社はどのような状態だったのですか？

事業を伸ばそうと思えばもっと伸ばせるのではないか、と考えていましたね。導入直前は、きちんとした基幹システムを導入して、定量データを扱える人材が何名か入社したタイミングでもありました。一方で、市況がやや向かい風の傾向にあるのは感じていましたので、その点について心配していました。

そんなタイミングでの導入に至った経緯を教えてください。

もともと、コーチの段原さんとはシェアアパートメントで共に過ごした友人でした。シェアアパートメントを出てからもなんとなく気にかけてくれていて、何度か会っているなかで声をかけてもらいました。

ただ、今でこそ私も良さをわかっていますが、導入前はコーチングではなくてティーチングによって答えを出してもらうのを期待していたかもしれません。段原さんは学歴も仕事の経歴も十分にあって、コンサルティング視点やマーケティング視点を持っている人でしたから、コーチが具体的な答えを出してくれるのかなと思っていましたね。

導入にあたっては、相当な覚悟が必要だなと思っていました。当社の規模から考えるとかなり大きな決断です。従業員からは導入するより給与を上げてほしいと思われるかもしれないし、親会社からは導入するなら当然のこととして効果を売上で求められます。ただ、自分の中でもこれまでとの違いを出さなければいけないという意識がありましたから、「絶対にものにしてやる」という気持ちで決断しました。

Day1(経営戦略会議１日目)を実施してみて、どのように感じましたか？

参加メンバーには、ある程度の「型」をインストールできる人物や、型をインストールしてほしい重要な部署の責任者を選出しました。しかし、Day1では2人くらいを除いて、ほとんどのメンバーが会社の数字をまったく理解しておらず、びっくりしましたね。月次のPLを開示している人までチンプンカンプンの状態でした。

それで、なんてワンマンな会社になってしまったんだろうと感じていたときに、段原さんが以前言っていた「松下さんが5人いたらどうなると思いますか？」という質問を思い出したんです。社長が5人いたら、当然売上が上がります。これは、私と同じように考えられる者を5人作らなきゃダメなんだと理解しましたね。そこが一番の大きなチェンジだったんじゃないかと思います。

私が相当まずい顔をしていたので、メンバーは焦りを感じてDay2からは事実とデータをとりあえずプリントアウトして持ってくるようにはなりました。そうしないと、会議に参加できないと思ったんでしょうね。

すごい会議の導入後、数字的にはどのようなインパクトが起こりましたか？

数字で一番インパクトが起きたと感じるのは、利益です。導入して半年で２.２倍以上にまでアップさせることができました。戦略的フォーカス(参加メンバーと合意した目標)に設定している営業利益率は更に高いのですが、その達成も見えてきました。

親会社に買収されて、資金調達が容易になったことで投資がしやすくなったので、もともと利益は伸ばせる見込みでしたが、導入によってスピード感が圧倒的に変わりました。導入前は、利益が伸びるスピードがもっと遅かったんです。スピードが上がって、段原さんの組織コーチングを導入して人を増やすなどの投資もしながら営業利益が２．２倍以上確保できているのが現状です。

具体的にどんな改善をされたのですか？

一つあるのは、歩留まりが改善しましたね。私たちの言う歩留まりは、たとえば1千万円の商品を売るのに実際にいくらで売れたのかという意味で、良品と不良品の歩留まりとはちょっと違うんです。

過去には、周りがセールで4割引しているからうちも4割値引くということがありましたが、週単位で歩留まりと消化率を管理するようになってからは、「値引きはいくらまでにしてください」と言えるようになりました。アパレル業界では利益率を見ている企業は多いですが、歩留まりまで見ているという話は聞きません。

この歩留まりの管理については、セッションの中で段原コーチから、「スプレッドシートを作って明確に管理してください」と提案を受けたんです。それで今は、歩留まりいくらでどのくらい売ったら目標営業利益が達成できるのかを算出するようにしています。この数字を商品部から店舗に指示することによって、値引きを許容できる範囲内に収めています。

従業員の方々はどんな反応でしたか？

なかには、離脱する者もいました。でも、それは仕方ないことですし、結果的には双方に取って良いことだと考えています。一方で、学んだことを実践している従業員は指示を的確に理解してくれるので、頼もしく見えるようになりました。共通の認識で会話できるので、話も早いですし。

どんな共通認識が生まれたのですか？

これまで私は、従業員に対して「ゴールを目指せ！」としか言ってこなかったんですが、段原さんと売上を分解していったら、当社には5つのKPIが見つかりました。それで私も、「5つのKPIをもってゴールを目指しましょう。あなたはどこを強化しますか？」という話をするようになりました。このKPIを店舗に落とし込むことによって、ゴールの目指し方が店舗スタッフレベルまで具体的になりましたね。

導入して、気づいたことなどはありますか？

これは、あるとき段原さんと、ららぽーとのようなファッションビルに何も考えずに出店するにはどうしたらいいのかを話していたときに、「自社ブランドを４０%まで伸ばしたら簡単に出店できますよね」って段原さんに言われたことです。それを聞いたときは、「あ、これがブレイクスルーのポイントなんだな」って思いましたね。

当社は、主要ブランドと自社ブランドを分けています。主要ブランドはナイキやアディダスなどの大手メーカーから供給されるもので、仕入れ値が高く利益率があまり良くない。それに対して自社ブランドは売値も製造原価もある程度コントロールできるんです。導入前は、利益率の高い自社ブランドの割合が全体の約１１％でしたが、導入から約半年で３１％以上になっています。今は、自社ブランド比率を４０%に上げることを、戦略的フォーカス（１年後の経営目標）達成の重要なポイントとしています。

導入前は自社ブランド比率を当時の１１％から１年後に１８％にすることさえ不可能だと思っていました。導入時に、目標の営業利益率達成のために、１年後の自社ブランド比率１８％を目標に立てたのですが、「すごい目標立てちゃったな」と感じていました。ですが、導入してからは実際に４ヶ月で１年後の目標を達成しました。このまま４０％にまで引き上げることができれば、ファッションビルに出店しても利益が出せるようになります。

戦略的フォーカスには、どのようなことを設定しているのでしょうか？

２０１７年２月２８日の期末までの、売上と営業利益率を設定しています。また、「リピート率世界一、必ず訪れたい価値のある店舗をつくる」ということも、戦略的フォーカスの1つです。

実は、この経営チームが設定している戦略的フォーカス以外にも、店舗単位で独自に戦略的フォーカスを設定しています。すごい会議は、経営チームの他に、FIGUREとUNDEFEATEDという2つのブランド、ECの4つの領域に導入しています。そして、それぞれでPMO（プロジェクトマネジメントオフィサー）を置いているんです。

店舗の従業員にはどのような変化が起きたのですか？

この仕組みは、型を全員にインストールしなければ効果的じゃないですよね。そのため、PMOが店舗を回って「あり方研修」のようなものを実践していて、さらに私も全店に臨店して全従業員と話すようにしています。経営チームはこの型をインストールできる人材でなければ絶対にダメですし、お店の従業員にもスタージョイナスの型をインストールする必要があります。今は、そのインストールの時期なんですが、インストールしたことによって今まで漠然としていた点と点が線で結びついた人はすごくいます。

たとえば、データを持っていても誰にそのデータを渡せばいいのかわからない状態だった人が、誰に渡せば最も効果的かを考えられるようになっています。今は、「（そのデータについて）言わないのと言ったの、どっちが効果的ですか？」っていう話もできます。

PMOは、御社にとってどのような存在ですか？

PMOの存在は大きいですね。当社のPMOは段原さんの組織コーチングのファンで、かなり優秀です。彼は教育が好きなので、吸収したことをさらに効果的にするために、事実・データと解釈、方針と方法と仕組みのフレームワークといった基本的な型を従業員にインストールしてくれています。

おかげで、店舗の従業員であっても事実やデータに基づいて話ができるようになってきています。「これ売れているんですよ、社長。でも来年このブランドがなくなっちゃうんです」って言っていたのが、「これ全体で２０％売れているんですよ。それなのにこのブランドがなくなっちゃったら、半年でこれくらいの損失です」って言えるように変わっているのは教育の成果です。

店長会議をすることで、店長にも大きな変化があったと伺いました。

段原さんの組織コーチングを店長会議に導入してから、店長陣は話し方が変わりましたね。これまで店長同士が会話していると、「どう最近？」と漠然とした話になってしまっていましたが、導入以後の店長会議では、「最近のセット率はどう？」とか、「こういう風に声をかけたら、その期間でセット率が０.３上がった」といった具体的な会話になりました。その結果、KPIの１つでもあったセット率が１.３９から１.８以上にまで改善しました。これは、導入で最もインパクトがあった部分です。

導入前は、店長会議にかかる交通費や会議室代がもったいないと思って店長会議は行っていなかったのですが、こういった話ができるのであれば、経費をかけても店長を集めることに意味がありますね。もともと店長会議を導入したのは、店長の目線を引き上げたいという狙いがあったんですが、効果は予想以上でした。また、効果を最大化するために店長会議にはPMOをサポーターとして参加させています。

経営幹部にはどのような変化が起きましたか？

ちゃんと定量的な説明ができるようになりました。また、以前は、「社長、どうしたらいいですか？」という相談をされることもありましたが、今は、「ここはこうしたい」っていう仕組みを持って相談にきてくれるようになっています。

幹部が育てば部下も育ちます。さらに、自分の部下にどんな人材が最適かもわかってきます。以前は幹部の人が要件を満たしていない人を雇ってしまうケースもありましたが、なぜそれではいけないのかを理解してくれるようになったと感じます。理想の部下に育てられる可能性がある人や、ちゃんと理想を持っていて一緒に働けば必ず達成できる人を雇ってほしいし、そういう人に育ててほしいですよね。

私も、今成長している幹部がちゃんと次のステージに立てるような環境にしていきたいと思っています。役員になるとか、本当の意味での経営者になってくれるのが一番。そうすれば、数字は勝手に伸びてくれるのではないかと思っています。

松下さんにとって段原コーチはどんな存在ですか？

段原さんは、当社の成長に合わせた効果的なコーチングをしてくれています。アパレルの場合はあまり厳しいコーチだと崩壊してしまう可能性がありますが、段原さんはその辺りも理解してくれていると感じますね。

段原さんのすごいところは、短期間で事業を深く理解するところです。いくつものクライアントを持ちながら、これだけ当社の事業を理解しているのはすごいことだと思います。

当社の事業はファッションの仕事ですから、「来年の春はこれが売れると思うんだよね」ということも出てきます。普通なら、「それって解釈だよね」と突っ込まれても仕方ありません。でも、段原さんは事実・データと解釈があったとしても、効果的な方を取ればいいと言ってくれます。そこはファッションの仕事をする者としてはすごく救われるところですね。

これから導入しようとしている企業にメッセージをお願いします。

本当は、同業には教えたくないですね。段原さんが入れば会社は絶対に伸びちゃうので（笑） もちろん経営者や意思決定者、PMO次第の部分もありますが、伸びないということが考えにくいです。これで伸びなかったとしたら、スマートフォンの時代にポケベルを売っているような、とんでもなくひどい真実があるとしか思えません。

本日は貴重なお話、ありがとうございました！