どのような課題感から「すごい会議」を導入いただきましたか。

光武：コロナ禍の停滞がボディブローのように業績に影響し、そこから思うように回復できない状況に危機感を感じていました。その上、インフレが進んで原材料費は高騰する一方。業績向上への課題を解決するために導入しました。

導入の決め手をお聞かせください。

光武：コーチの和田さんとの会話で、課題の洗い出しから未来のビジョンの描き方まで、面白いように導かれて思考が整理される感覚に、「こういう手法で進むのか」と、興味をひかれました。

私が一人で学んで社員に伝えるのでなく、会議に集まって一緒に進んでいける点もいいですね。これまでは、私が決めた方針に対して各部署長が目標を立ててきましたが、「何がなんでも達成する」というムードには程遠く、途中で挫折したり横道にそれたり、目標未達の状態が続いていました。目標を手放さないあり方に変えたかったんです。

人材育成についても期待があったそうですね。

光武：当社の企業理念は「酒造りは人づくり」。うまい酒を造るには、酒造りとの向き合い方だけでなく支援してくれる人や家族との関係性など、人としてのあり方が問われます。

10年前から大手企業を参考にフィロソフィー経営も始め、人の成長を重視する文化は根付きつつあるものの、組織を率いる幹部メンバーには、もう一歩成長してほしかった。酒造りのキャリアと自信で「自分は正しい」と思い込むのでなく、外の世界を知って視野を広げてほしい。「すごい会議」がいい機会になると考えました。

導入により、どのような成果を実感しましたか。

光武：数字上の成果はまだ出ていませんが、目標へ向かう道筋が明確になり、会社をよりよく育てるための行動が伴ってきた印象です。

以前は、他部署の仕事には細かい口出しはしない文化でしたが、「すごい会議」で幹部メンバーが議論し合うことで横の連携が強まり、会社としての一体感が生まれました。

行動の期日を決めるようになったことも大きな変化ですね。やるべきことを後ろ倒しにせずに行動し、効果を検証して次に進む。目標と役割を可視化してメンバーで共有しているので、自分が行動しないと他のメンバーにバレてしまうことも効果的。目標からブレずにものごとが進みます。

和田（コーチ）：みなさんの意識や行動が目に見えて変わりました。受け身で仕事をするのではなく、「ここまでやってあるので、社長は意思決定だけしてください」と、積極的に提案するなど、自ら働きかける言動が生まれています。

そもそも、光武さんは酒造業界では非常に革新的な存在です。15年ほど前からいち早くEC販売に着手され、異業種とのコラボ商品も多数。他業種を見本にしたフィロソフィーの構築や外部コンサルティングの活用など、攻守のバランスが絶妙なんです。

職人気質で保守的な酒造業界において、ここまで挑戦的な経営革新に取り組む企業は珍しく、そのマインドと「すごい会議」は相性が抜群。意思決定のスピードが速く、会議でも瞬く間に新企画が誕生します。

コーチから見て、何が幹部メンバーをやる気にさせ、言動に変化を生んだと思いますか。

和田（コーチ）：社長のマネジメントのあり方ですね。ある程度は現場の方に任せて自由にやらせつつ、大きな意思決定は責任を持って社長がする。裁量と責任のバランスが秀逸で、社員のみなさんのモチベーションを非常にうまく引き出していらっしゃいます。

業績向上に向け、どのような取り組みが生まれましたか。

光武：今までと同じことをしていては辿りつけない目標なので、取り組む内容も行動量も大きく変える必要がありました。なかでも、商品開発を増やして今までの1.5〜2倍の数の商品を市場に投入したことは大きな変化です。

「すごい会議」を通して幹部メンバーは売り上げのつくり方を学び、自分たちで計画を立てて動けるようになった。目標達成に向けて試行錯誤を続けています。

「すごい会議」でなければしなかった、という意思決定はありますか。

光武：不良在庫の処分です。キャッシュフローを考えると、売れない在庫に保管料と手間暇をかけて売る努力をするよりも、利益の出る、売れる商品をしっかり売っていく方が採算は取れる。売れ残る商品というのは、結局のところ利益を生みません。

ただ、丹精こめてつくった商品を廃棄することは身を切られるような決断。先送りする選択もありましたが、「すごい会議」で達成に効果的なものを選ぶと決めて意思決定しました。

古いものを手放した分だけ足取りは軽く、新しいチャレンジに進める。今まで以上に新製品開発に注力できていることを思うと、必要な決断でした。

「すごい会議」の手法で気に入っているコンテンツを教えてください。

光武：「どのようにすればできるか」という、ポジティブな問題解決思考です。私は究極のプラス思考なので、終わったことを悔やみ続けるのでも言い訳をするのでもなく、次に何ができるかを考える「すごい会議」の思考が性に合っています。

この考えが社員に浸透すれば、組織にもさらにポジティブな動きが生まれる。社内にしっかり広めていきます。

和田コーチのセッションを、5年分ご契約いただいたそうですね。

光武：高い目標を達成するには、1年という期間はあまりに短すぎます。5年契約で中長期成長を実現することが狙いであり、今、和田さんの存在を手放してしまったら、以前の私たちに、あっという間に戻ってしまうと思ったんです。十分な時間をかけて目標を手放さずにやり切る組織にしていきます。

また、今後は、幹部メンバーが自分の部下を導きリードしていく必要があるので、「すごい会議」の参加者の裾野を広げながら、隅々に目標達成や問題解決の思考を浸透させていきます。

「すごい会議」は、会社が目指すフィロソフィーや「人づくり」の方針を共有しながら実現の方法を考えていける場。理念への共感を深めながら組織づくりを進めます。

和田（コーチ）：5年契約を提案した私の意図は二つあり、一つは、導入後のリバウンドを防ぐ目的です。学びのために投資をしても、血肉となる前にやめてしまっては投資対効果は半減してしまう。それを懸念する幹部の方の声にお応えしました。

二つ目は、いずれ必要になる事業承継に向けた支援です。ベストな状態で次代に引き継げるよう、中長期的なサポートで人と組織を支援します。

事業承継に向け、どのようなプランで「すごい会議」を活用しますか。

光武：いずれは息子が会社を継ぐ形で考えていますが、「人づくり」を標榜する組織としてトップの人間性や成長が問われます。いかに周囲の人間を巻き込んで信頼関係を築き、社長として「担ぎたい」と、思ってもらえる人物になるか。

私自身は、父の急逝により承継らしいことはできなかったものの、酒造業が何たるかを知らなかったからこそ業界の枠にとらわれず、異業種からもインスピレーションを得てここまで来ました。

ただ、承継の準備ができるなら、もちろんした方がいい。「すごい会議」の意思決定者役なども体験させながら、人として、社長として教育を進めます。

和田コーチの魅力についてお聞かせください。

光武：和田さんの持ち前の明るさやよく通る声で、私たちをポジティブな雰囲気に導いてくれます。和田さんがいるから「次の会議までにやらなくては」と、緊張感が生まれる。

「すごい会議」とのマッチングでいうと、ものごとを前向きに捉えるタイプの経営者の方が成果は出やすいでしょうね。意思決定して実行するもののなかには、成功もあれば失敗もある。すべてをポジティブに捉えて前進できる方がチャレンジの数も質も上がるはずです。

「すごい会議」は、あくまで自分たちで考えて進めるものなので、どんな課題にも対応できるんじゃないかな。

「すごい会議」を始めたことで見えた「希望」があるとすると、なんでしょうか。

光武：目標を達成できる可能性が生まれたことです。今までは、そこまでしてやり遂げようというマインドもなければ道筋も見えていなかった。それが手に入りつつあることが大きな変化です。

今後の貴社のビジョンをお聞かせください。

光武：今ある業績目標を、来期には絶対に達成します。加えて、懸命に頑張ってくれている社員の給与を地域で一番の水準に上げていくことが目標の一つ。会社のための行動が社員のためになり、成果を還元できることが重要です。

中長期計画としては、5年後には事業承継が完了し、佐賀県が誇る企業として県内の人が「働きたい企業」としてNo.1になることを目指します。黙っていても採用の応募が途切れない組織にしたいですね。

引き続き、コーチには社員を個別にサポートいただき、彼らが難題をクリアしていけるよう支援をお願いします。

ありがとうございました。