早速ですが、どのような経緯で「すごい会議」に興味をお持ちいただいたのですか？

我々は高齢者が元気になる自立支援型デイサービスのパイオニアとして、全国58箇所で施設を運営し、3年間で13億円の社会保障費削減するなど、実績を積み上げてきました。

 

今後もさらに高みを目指していきたいと考える中、関西ベンチャー経営者が集う学び舎である “秀吉会” で、「すごい会議」の評判、さらにそのコーチを須田さんがやっている、というお話しを聞いたからですね。

「すごい会議」の評判というと？

秀吉会 所属企業の3社はすでに「すごい会議」を導入しており、うち2社は須田さんがコーチとなって、導入前売上予算25億円 →​ 導入後6ヶ月で30億円達成など、驚異的な実績を出していることを耳にしていました。

 

秀吉会の代表理事からも「すごい会議に興味があるなら須田さんがコーチをやっているので、紹介するよ」と言われていましたし、秀吉会は一杯の水を持ち寄り、一杯の水を持ち帰るスタイルで、全員が全員の会社の社外取締役という設定なんですね。なので、秀吉会メンバーが変なものを勧めるわけがないというのが1つ。

 

あとは、いいものがすぐに広まる秀吉会。メンバー間のコミュニケーションでは “よ！” というガヤや “明確化のための質問があります” など、「すごい会議」独特の “お作法” が多用されて気になっていました。

 

そんなことから、非常に興味を持って、須田さんに連絡してみました。

導入の決め手は何だったのでしょうか？

世界が抱える解決すべき課題…、例えばエネルギー問題、環境問題、人口爆発 などの1つに、高齢者問題があります。我々ポラリスはその分野において、日本一、世界一のノウハウ・実績を持っていると自負する一方で、そのノウハウを世界に広めるためには、様々な理想と現実を埋める必要がありました。

 

その最良の手段が、”須田さんがコーチとなる” 「すごい会議」だと思ったからです。

「日本一・世界一のノウハウを世界に広めるためのギャップが大きかったんですよね」

須田がコーチとして参画する「すごい会議」に価値を見出してくれたのですね。
その理由は何ですか？

実は10年ほど前から須田さんを存じ上げており、その経営者としての手腕や実績*を知っていたからです。

 

*須田は株式会社フリープラスを創業し、2020年2月まで代表を務めた。フリープラスは 訪日旅行事業, 宿泊事業, 地方創生事業 と展開し、世界40カ国と取引する売上高50億円, 20国籍以上から成る総メンバー350名の企業に成長させた。

 

さらに、初めて須田さんから「すごい会議」の話を聞いた当時、須田さんがフリープラスの代表を退任し、すごい会議のコーチ業に専念するということを伺い、得体の知れないプラスのエネルギーを感じていました。直感的に「いま関わっておかなあかんぞ！」と思い、”須田さんにコーチとなってもらい”「すごい会議」を導入することに意義があると思いました。

うれしいお声ですね！
須田も喜ぶと思います！

ちなみに、僕自身でも独自に「すごい会議」を色々リサーチしたんです。

そうして行き着いたのは、「すごい会議」自体は名前の通りすごいメソッドであることはもちろん、＋αで “誰がコーチなのか” が重要であるという結論です。

僕は、もし「すごい会議」を導入するなら、日本一のコーチに依頼したい！と思い、過去の経営者としての実績も、すごい会議コーチとして圧倒的な結果も残している須田さんに「すごい会議」を依頼する以外ありえないという結論に達しました。

 

そうして、うちの幹部を呼んで、会議室で「すごい会議」の説明を聞き、全員一致で賛成となり、ほぼ即決で導入することになりました。

「すごい会議」導入後、掲げた戦略的フォーカス（通年を通して追いかける目標）を教えてください

定性的なところでは、ポラリスは業界の中で、人身介護のポラリスとしてみられていたのですが、そこから脱却し「人材のポラリス」になることを掲げました。定量的には、前期売上実績18億円だったところ、その約1.7倍の売上高30億円、経常利益3億円を目標としました。

 

「すごい会議」の導入は決して安くはない買い物ですが、逆に我々としては高いフィーを支払った以上に、どうやって結果として回収できるかどうかがポイントだと考えています。我々にとって、チャレンジングな目標ではありましたが、覚悟を持って Day1（「すごい会議」の一番最初のセッション）で決めました。

初めて受けた「すごい会議」＝Day1はいかがでしたか？

かなり衝撃的でした。

僕も経営者ですから、大概の即決には慣れていますけど、こんな重要な問題を、いまこの時間で決めるのか？！と。今まで生きてきた人生50年の中で、一番脳みそを使った時間でしたね。

 

どのようにすれば、課題を解決できるだろうか？という思考の深堀りにより、今までとは異なる疲労感を感じたのを覚えています。元々「すごい会議」終了後に、みんなでご飯を食べにいく約束でしたが、疲れ切った結果、キャンセルとなりました(笑) 

あとは、全員に火をつけられた感覚がありましたね。

独特の “お作法” に関しては、抵抗感なく受け入れられましたか？

そうですね。

全てのメソッドには、必ず理由があると考えていますし、例えば、会議中に戦略的フォーカス達成に向けてコミットメントを立てるんですが、もし達成できなかったら罰金！なんてことも、結局はコミットメントを達成することは当たり前であり、その先にいかに大きな戦略的フォーカスを達成できるのか？ということが重要だと理解しています。「すごい会議」の全てのやり方が、理にかなっていると思います。

 

実は我々が「すごい会議」導入前に定めた今年のスローガンは、スピード・グリッド・志（SGK）なんですよね。グリッド＝最後までやり切る力なので、「すごい会議」とのシンパシーも感じましたし、タイミング的にもよかったです。

「すごい会議」を通して得られた成果を教えてください。

現時点で導入約半年、道半ばであり、本当によかったかどうかは期末の12月に決まります。

それに向けて全力でコミットしていきますが、現時点で「組織としての成果」と「数字としての成果」を感じ始めています。

まずは「組織としての成果」から、いかがでしたでしょうか？

そうですね…

組織は “カオス” になったことが成果です。

「カオスになったんですよ。」

“カオス” になったことが成果！？...というと？？

今まで第二層までの深堀りで終わってしまっていた課題の深堀りが進み、さらに深層…第三層、四層の課題が噴出するようになって手応えを感じている、ということです。

 

「すごい会議」のお作法を使えるようになったことと、チャレンジングな戦略的フォーカスを定めたからこそ、今まで出て来なかった課題が出てきていることを感じますし、間違いなくその先に、良い世界が待っていることを確信できています。僕自身はそれを楽しんでいます！

“すごい会議” をきっかけに、新しい課題とそれを解決する手段が見えてきたということですね！
他に組織としての成果はありますか？

「幹部が入れ替わったら成功」

 

これが現実になったことです。

他に「すごい会議」を導入した企業の社長からは「すごい会議を導入したら幹部が入れ替わる」「幹部が入れ替わったら成功」と聞いていたところ、うちも実は1人役員が退任しまして。

 

退職者本人に聞いた訳ではないですが、コミットメントを達成することに対し、キツく感じたんでしょうね。僕もコミットを求めますし、すごい会議で1人1人のスタンスが大きく変わってきて、組織としても確実に “戦う集団” に変化してきています。本人にはそんなつもりはないかも知れませんが、今までのんびりやってきた人たちにしてみれば、「すごい会議」で今まで起き得なかった変化、チャレンジングな目標設定がなされ、彼らにとっては理解の外だったのだろうと感じます。

 

ボードメンバー以外にも、すごい会議の影響で退職していった人もいますが、コミットできる人が残り、精鋭の組織に変わってきていることを実感しています。

では次に「数字としての成果」を教えてください。
コロナ影響を受けやすい業界でもあると感じているので、あおりを受けていないかどうか、気になっております...！

「すごい会議」のお陰もあって、新型コロナウイルスによるマイナス影響は最小限に抑えることができたと感じています。

コロナ影響が騒がれ始めた当初、僕の予想としては「気温が上がってくれば感染者は減るはずだ。3月が感染ピークだろう。」と考えていました。ところが、フタを開けたら3月から感染リスクが高まるばかりで、お休みする利用者様が激増し、売上高としては5月が一番落ち込みました。

そうして5月からパートの方々に休業していただき最小限の人数で運用するようになったところ、6月には利用者様が戻り始めて、慌てて、万全の感染症対策をしながらパートの方々に仕事に戻っていただく意思決定をしました。

 

結果として、それらの困難を跳ね除けて6月は、過去最高売上高1億3,800万円を叩き出すこととなりました。これは前年対比118%の成長です。

まだ月次決算の結果は出ていませんが、7月はさらに数字が伸びています。

 

当然、感染リスクがある中での極限状態の意思決定とアクションでしたが、「すごい会議」で掲げた戦略的フォーカスを念頭に置き、お作法も活用した結果、過去最高益につなげることができたと感じます。

コロナ影響をもろともせず、過去最高益につながったのですね！
おめでとうございます！

結構ボロボロにはなりましたけどね。

他にも「すごい会議」を通じていろんなアイデアが出てきて、それをきっかけに開始した新規事業もありますし、それで NHK やテレビ、新聞、雑誌に取り上げていただく機会もありました。そこから職員のモチベーションも上がった感覚があり、逆風を逆手に結果につなげることができたと確信しています。

どんな企業に「すごい会議」や「須田」をオススメしたいですか？

・自身が本気で変わりたいと思っている経営者、企業

・利他の心をしっかりと持ち、絶対に他責にしない経営者

・志高く、諦めない経営者

 

「自分が率先して会社を変える、自分を変える、社会を変える」という経営者（代表）に、ぜひお勧めします。たとえいまが未熟でも、会社が小さくても問題ありません。会社の規模に関係なく、日本を代表する企業を創っていきたい経営者に向いていると思います。

 

ちなみに、”経営者” にフォーカスしておすすめしているのも、まずは経営者自身のスタンスがとても重要だからです。役員に「あとはいいようにやっといて」という経営者には向きません。

 

最後に余談ですが…

僕自身、実は「すごい会議が日本中に広がれば、コロナも怖くない！」と思えるほどに、自信を持って「すごい会議」をオススメできます。

 

長く経営していると、経営者は裸の王様になりがちで、誰も何も言ってくれなくなってくると思います。そんな中、本音で躊躇なくアドバイスをしてくれるコーチ（須田さん）、言える環境（「すごい会議」のメソッド）があれば、さらに成長できる環境を手に入れられます。

適切なアドバイスができる須田さんの能力と、すごい会議というメソッドの相性がとても良いので、「すごい会議」が気になる方は、ぜひ須田さんにお問い合わせください。

 

（正直、うちは須田さん以外のコーチだったら、やっていなかったと思います！！！）

若林 陽／取締役CFO兼管理本部長

松下 一芳／事業推進本部介護事業部部長

奥田 尚子／管理本部人事部部長

堺 哲也／事業部推進本部M&A担当

瀬島 和樹／事業推進本部新規事業部課長

「すごい会議」導入前に「すごい会議」に対して持った印象などがあれば教えてください。

永久さん：

私は以前から「すごい会議」を知っていました。

その上で、導入決定時に期待していたことは、「すごい会議」のメソッドを活用すれば、ポラリスの “共通認識・共通言語を作ること” につながるのでは？ということですね。

というと、共通認識・共通言語がなかったということですか？

そうですね。

例えば、会議の形式など組織としての共通のルール、その他にも共通認識として KPI の意味を知っている人、知らない人がいるなど、一緒に働くために必要な共通言語の認識もバラバラでした。同じ方向を向いて進んでいきたいと思っているところだったので楽しみでしたね。

 

堺さん：

僕は Day1 前日の夕方に「明日来れるよね？」と声がかかり、「すごい会議」が一体何なのか分からないうちに参加しました。

いまや、すっかり「すごい会議」のやり方に染まり、会議を通じて役割がどんどん変化している人の1人です(笑)

何も知らずに参加するとびっくりしますよね。
特に、Day1は衝撃を受けたのではないでしょうか？

森さん：

「すごい会議」のことを予め知っているメンバー8割ほどいたんですが、もちろん Day1 を体験するのは全員初めてだったので、みんな未知の体験でしたよね。

 

松下さん：

僕は10年くらい前に「すごい会議」の書籍を読んだことがあったんですが、初めて体験した Day1 はとにかく衝撃的で、本で読むのと実際にやってみるのとでは違うことを実感しました。

あれほど脳みそを使ったことは今までになかったですね。

 

永久さん：

Day1 は疲れましたよね〜！

そもそも自分たちで自分たちの道を切開くことって難しいじゃないですか。

「すごい会議」では、須田コーチの元、我々で通期の目標＝戦略的フォーカスを設定していくんですよね。今まで自分たちで目標設定をしたことがなかったんです。

それ以前はどうやって目標を決めていたんですか？

一同：

…鶴の…一声？(笑)

まさか！森さんの一声で決まっていたんですね！

森さん：

はは…(苦笑) 

いままで、実は細かい目標を立てたことがなかったですね。

それは「すごい会議」のやり方も去ることながら、色々と初めての体験だったんですね。

森さん：

実は、”僕に一番足りない部分” が手に入ると思ったので「すごい会議」の導入を決めた部分もあるんです。僕が得意なことはゼロイチで、逆に苦手なことは、目標を設定して、それを最後までやり切ることなんです。

 

「すごい会議」って通期の目標＝戦略的フォーカスを Day1 で立てるんですが、その達成のための日々のコミットメントとそれを行動に移していくことが本当に大切なんですよね。その積み重ねで通期目標が達成できるので。つまり、戦略的フォーカス達成に向けて、コミット＝約束したことをやらないなんてあり得ない。最後までやり切るところが大事なんです。

 

若林さん：

まさに、その通りですね。

僕は「すごい会議」をやり始めてから、約束を守れる組織になってきたと感じています。

須田さん（コーチ）が言っていたんですが、ボードメンバーが約束を守れなかったら、他の職員が守れはずがない、と。

 

週次でコミットメントの達成を確認して、最初こそ守れていない時もありましたが、改善されましたし、僕自身としても日々の小さな約束を守ることから大切にして行こう！という意識を強く持つようになりました。

初めての目標設定に加えて、その達成にむけた意識も変わってきたのですね。
何か他に「すごい会議」を通じて起きた変化はありますか？

堺さん：

公平に意見を出せるようになってきたと思います。

「すごい会議」のお作法が画期的で理にかなっているかからだと思います。

どういうことかというと、一般的な会議だったら、影響力ある人や先に喋った人に意見を引っ張られてしまうことがありますよね。一方で「すごい会議」のお作法では、全員で意見を出し合う前にポストイットに自分の意見や事実データを書き出し、発表時にはそれをそのまま読み上げなければなりません。

これは、公平かつ 3S（シンプル・ショート・ストレート）なやり方ですし、意見も出しやすくなってきていると感じます。

若林さん：

私としては、そのポストイットのやり方もそうですが、「すごい会議」のお作法を通じて、みんながどんな考えを持っているのか、組織としてどういう方向に進みたいのかを共有しやすくなったところが変化だと思います。

 

ポラリスは中途入社の方が多く、一斉スタートではない分、意思疎通が難しいと感じることが多々ありました。

「すごい会議」のお作法により、全員に発言の機会があるので、それぞれの仕事に対するスタンスを知ることにつながりましたし、目標＝戦略的フォーカスを作るところから携わる分、その背景を理解してコミットできるようになったり。

 

まあ最初は慣れないお作法があって、窮屈に感じることもありましたが、全てのお作法には理由があり、そしてそれが本質的だと感じるので、全て吸収して、今後に生かしていきたいと思っています。

奥田さん：

若林さんのご意見、よく理解できます！

 

実は私、入社1ヶ月なんです。

なので導入前後での組織の変化はわからないんですが、転職してきた身としては、「すごい会議」があるおかげで、ポラリスがどこの山を登りたいと思っていて、そのために何をすべきなのか？ということがわかりやすかったです。

冒頭で永久さんがおっしゃっていた「共通認識を作れることに期待している」に応えることができているんですね！嬉しいです！

若林さん：

僕もに「すごい会議」導入後にできた共通認識の浸透により、助かっています。

それというのも、僕は立場上、いつもあれこれ “詰め寄る立場” でありながらも躊躇があったのですが…説得力を持って詰められるようになりました(笑) 

 

一同：

(笑)

“詰める" というと、何を詰めるんですか？

若林さん：

例えば、コミットメントが達成されていないときに、なぜ達成できなかったの？なぜ数字が足りてないの？と。

 

お作法に則って、●月●日●時までに（数値目標）〜するという目標が立てられているので、それを根拠に詰めるんです。

 

あとは、どうやってそれを期限内に達成するのか？というところから考えられるようになりましたし、他人任せではなく、みんなで協力して達成しようという変化が起こっていると思いました。

 

森さん：

ちなみに、詰めたくないな、とか気にしてたの？

 

若林さん：

申し訳ないな〜と思って…。

「明日の12時までに提出してください」というのは、結構言いづらいんですよね。

日本人的なところもあるかもしれませんが、相手に期限を設定することに対して躊躇してしまうところ、お作法によって心置きなく言えるようになりました。

 

奥田さん：

私もそれ、分かりますよ！

少し違う角度からの意見ですが、「すごい会議」中は唯一、年齢・役職・力に関係なく、向かいの人、横の人に「そうだ！」「違う！」とホンネを言える時間で、多くの日本人にとってはありがたいやり方だと思います。

 

だって、例えば社長に向かって「違うと思います！」っていうのは、よっぽどのアメリカ人じゃない限り難しいですよね。

忖度なく言えるようになった、という点で、みなさんメリットを感じているんですね。
森さんは「すごい会議」を通じて出てきた、事実データやリクエスト・提案でショックだったことはありますか？

森さん：

ショックだったことは特にないですが、もっとどんどん意見を言ってほしいと思っています。まだまだ、遠慮があると感じるので、言ってくださいね！

ここまでポジティブな感想ばかりでしたが、逆に今後の課題だと感じることがあれば教えてください。

奥田さん：

これも転職してきたばかりだから感じたのかもしれませんが….

「すごい会議」を通じて高い目標＝戦略的フォーカスを設定しているので当然ですが、ボードメンバーと現場職員には大きなギャップがあると思いました。

逆に、そのコントラストをはっきりと認識できたことは、ありがたいと感じています。

ここを解決することがこれからの課題です。

 

永久さん：

そうですね、組織としては意思決定のスピードが上がってよかった一方で、この “温度感” を部下たちに伝えることが、これまた難しいと感じています。

“温度感” ＝ボードメンバーの高い熱量や戦略的フォーカスに込めた熱量ですよね。
ちなみに現在ポラリスは何名の組織なのですか？

奥田さん：

直近の職員数は230名程です。

ここ最近、すごい勢いで職員数が増えてますね。

 

永久さん：

もしボードメンバーとして「すごい会議」に参加していれば、日常業務とは異なるレベルで、ワクワクしながら課題を捉えられるようになると思うんですよね。それを持って、高い目標やコミットメントが出てきます。

 

でも、そのコミットメントや新しい目標と現場職員に話すと、「（一方的に）目標を上げられた」としか捉えられず、ネガティブに作用することがあります。

 

現場ではどうしても、現状の延長線上でしか物事を捉えられないのも理解できるのですが、なかなか腹落ちしてもらえないところが、いまぶつかっている新しい課題だと思います。

「すごい会議」導入前には出てき得なかった新しい課題にぶつかっているんですね。
解決策はありそうでしょうか？

永久さん：

実は「ジュニア会議」という「すごい会議」の現場バージョンを、現場で行うようになりました。まだ1度しか実施できていないので、結果は私たち次第なのですが「すごい会議」メソッドをフルに活用してプラスにしていきます。

新型コロナウイルスの影響に関してはいかがでしょうか。
「すごい会議」がコロナ禍でもプラスに作用したことがあれば教えてください。

松下さん：

ちょうど私たちが「すごい会議」を導入した直後（*導入は2020年1月）に新型コロナウイルスの影響を受け始めて、3月には利用者様も減り、売上高も落ち込んでしまったのですが、そのマイナス分を差し引いても、それを超えるメリットがありました。

 

1つ目はこんな未曾有の事態でも、高い目標を見失わずに、戦略的フォーカスに文字通り “集中” して突き進めているところ。

2つ目はコロナ影響を受け、難しい状況での組織運営ではありますが、コロナ影響も盛り込んだ解決策をスピーディに議論できたこと。

 

「すごい会議」のスキームがあったことで、この状況下でも最善策を取れましたし、それがあってこそ、過去最高益につなげることができました。

「すごい会議」のスキームのどんなところに、ポイントがあると思いますか？

松下さん：

一連の流れですね。

問題提起があり、全員がフェアに事実データを元に根拠を出して、それから解決策を出し、コミットメントに落とし込み、それを実行していくところです。

 

あとはそれをひたすら妥協せず、達成されいてるのか確認していくところ。

思いつきで進んでいくわけではなく、全員で認識を統一してアクションまで落とし込んでいくことが手順化されている。その仕組み自体に価値があると思います。

 

ただ一方で、新しい課題がどんどん出てくるので、ぶっちゃけて言うと課題が積もっていくことにプレッシャーは感じます。

でもそれ自体が価値あることだと思っていて、毎週課題を見つめ直し、ゴールを目指す環境があることにより、組織が陳腐化しないと感じます。

では最後の質問です。
ズバリ「すごい会議」を導入して、よかったですか？

一同：

よかったです！！

ありがとうございます！
それでは、最後にコーチも含め、全員で写真撮影をして締めましょう！