まず導入のきっかけから教えてください。
吉田社長は「すごい会議」を知っていたわけではなく、コーチの須田とも全く別件で初めて会ったと聞きました。

そうですね。梅乃宿酒造は2022年に蔵移転を予定しており、それを機会に観光客も呼び込んだ BtoC にも挑戦したいと考えていた際に、”観光業界に詳しい方” と知人に紹介されたのが須田さんでした。

*須田は2007年〜2020年2月まで株式会社フリープラスの代表を務めた。同社は2010年より訪日観光業に参入。訪日旅行事業, 宿泊事業, 地方創生事業 と展開し、世界40カ国と取引する売上高50億円の企業に成長させた。

初めてお会いした時に「すごい会議」コーチとしてのご経歴も教えていただき、一度「すごい会議」の軽い体験をしたのちに導入を決めました。

ひょんなきっかけから「すごい会議」導入に至ったのですね。
導入の決め手は何だったのでしょうか？

1つ目は、梅乃宿酒造が “大きく変われるきっかけ” になると思ったこと。
またコーチが “須田さんだからこそ” 導入を決めました。

“大きく変われるきっかけ” とのこと、そもそも梅乃宿酒造は変化を欲しているタイミングだったのでしょうか？

そうですね。
実は私自身、社内の空気感に対しモヤモヤしていたところがあったんです。
…というのも、新型コロナウイルスの流行が売上に影響し始めたにも関わらず、社内は特に危機感なく働いていたり、みんなが気持ちよく働ける環境を作ろうと取組んでいた一方で、それが意図しない方向に働き、単に楽に働ける = 大きな挑戦をしない体質の会社になっている気がしていたからです。
「いまこそ梅乃宿酒造には “大きな変革” が必要だ！」と導入を決めました。

“須田だからこそ” 導入を決めたという点については、須田のどんなところが決め手となったのですか？

例えばコンサルタントのように、外部から私たちの経営を支援してくださる方って、逃げようと思ったらアドバイスだけして逃げることもできるんです。でも、須田さんからはそんな雰囲気を一切感じませんでした。裏表なく、ものすごくパワーもあり、尖りきっていますよね。須田さんが梅乃宿酒造にコーチとして入ってくれたら、どんな未来が切り拓けるだろう？とワクワクしたんです。

導入後のお話をお聞かせください。
初めての「すごい会議」= DAY1 はいかがでしたか？

いままでの梅乃宿酒造とは全く異なる考え方・会議の進め方を目の当たりにし、「これこれ！これなら変われるかもしれない！」とワクワクしました！

例えば、目標設定方法1つを取っても、全く異なるアプローチでした。
「すごい会議」導入前は、「いままでの実績を踏まえて、来年の売上高はこれくらいが妥当」と営業部長が出してきた数字に私が YES を言っており、“過去の延長線上” でしか目標を立てられていませんでした。
コミュニケーションの取り方についても、いままでは人間関係に配慮したコミュニケーション…というと聞こえが良いですが、根回しばかりしており、平気でアクションが1ヶ月後に先延ばしになることもあったんですよね。「すごい会議」のメソッドが染み付いたいまなら、「その場で言ったらいいやん」ってなるんですが(笑)

目標設定方法もコミュニケーションの取り方も、梅乃宿酒造にとっては全てが新鮮だったのですね！

はい！
特に数値目標に関しては、いままでのようにいわゆる “降ってきた数字” ではなく、「すごい会議」ボードメンバー全員で合意して決めた数字にコミットすることになり、メンバーにとっても衝撃的な経験だったと思います。

一度「すごい会議」参加のボードメンバーが解散になったと伺いました。
*通常、ボードメンバーは1年間継続

そうなんです。
第一期メンバーは経営陣を中心に集めたメンバーでしたが、解散を機に、第二期は営業メンバーを中心に再構成しました。

何が起こったのでしょうか？！

自分たちで合意してチャレンジングな目標を決めたものの、それをどのように達成するのか？何から始めたらいいのか？すらも分からず、慣れない思考とアクションを求められて “拒否反応” もあったのだと思います。DAY1~5 まで私自身もボードメンバーの反応に悩み続けていました。

どのようにその課題を解決しましたか？

私が吹っ切れたんです。

吹っ切れた、というと...？

私は導入したからには、どのように「すごい会議」を梅乃宿酒造に活かすのか？を考えていました。
そんな中、DAY5（5回目のすごい会議）になってもボードメンバー自身が変わろうとせず、さらに抜けたいと意思表示していることに対し、吹っ切れたんです。
いままでのようにみんなの機嫌を取ろうとするのではなく、「目標達成に対して何が効果的か？」と考え、行動できるようになりました。結果として、第一期ボードメンバーは解散しました。

現在は、第一期と第二期のボードメンバーにわだかまりがあるわけでもなく、解散の意思決定はすごくよかったと感じています。

「すごい会議」は吉田社長ご自身の変わるきっかけともなったのですね。

はい。会社って良くも悪くも “社長で決まる” と感じていて、大きな挑戦をしない体質の会社にしていたのも私ですし、それを変えようと思ったら、結局は社長の私が変わるしかないと痛感しました。
いままでは○○さんを外したらよくないとか、こんなこと言っていいのかな？とか、人の感情ばかり優先していたんですが、目標達成のために効果的でなければ、はっきりそれを伝えられるようになり、会社全体も変わってきました。

「すごい会議」の導入で一番変化したのは、私自身かもしれません。

吉田社長にとって須田はどんな存在でしたか？

24時間365日、梅乃宿酒造にコミットしてくれて、本当に心強い存在でした。夜遅くにボードメンバーから発信があっても、すぐに返信してくれたり、自分事として私たちのことを考えてくれていると感じます。印象的だったのは、ある日、須田さんがおっしゃっていた「（ボードメンバーを差し置いて）この中で、一番戦略的フォーカス（通年目標）にコミットしているのは、僕ですよ。」と。他人事で関わってくるコンサルタントも多い中、須田さんからは、言葉だけでなく本気で私たちに向き合ってくれていることを感じます。

その言葉を聞いたら、須田も喜ぶと思います！
最後の質問です。どのような企業に「すごい会議」が向いていると思いますか？

いままでのエピソードでお伝えしてきた通り、私たちのような「いまの会社の雰囲気や自分自身にも課題を感じていて、変えたい・変わりたいと思っている企業や社長」にぴったりだと思います。
「すごい会議」メソッドは独特なので、最初は戸惑うかもしれませんが、変えたい・変わりたいと思うからこそ、素直に受け入れられ、素直に受け入れられるからこそ、過去の延長線上にない変化を起こせると思います。逆に、他人任せにして結果を出してもらおうとする企業や社長には全く向かないですね。

変わりたい企業や社長を後押しできるのが「すごい会議」なのですね。
この度は、インタビューにお答えいただきありがとうございました。

◆ボードメンバー
吉田 佳代／代表取締役
川端 教寿／梅乃屋本舗 店長
横田 和士／営業統括部 主任
小田原 薫乃／営業統括部
織田 星也／営業統括部

◆オブザーバー
吉田 暁／取締役会長
松浪 雄二／執行役員 管理部 財務部長

第二期ボードメンバーであるみなさんは、どんなメンバーが選出されているのでしょうか？

吉田社長：
売上目標にフォーカスできるよう、営業メンバーを集めました。
特に招集をかけたのは、今後の梅乃宿酒造を担う中で「すごい会議」をきっかけにさらに伸びてほしい、期待しているメンバーです。

そんな第二期ボードメンバーのみなさんは、「すごい会議」に召集されてどのように感じましたか？

横田さん：
ついに出番がきたか！！！

織田さん：
僕も同じです。
第一期の動きも見ており「すごい会議」導入時から興味を持っていました。

川端さん：
このチャンスを活用すべきだ！と思いました。
チャレンジングな戦略的フォーカス達成のためには、何か大きな行動変化を起こす必要を感じていました。なので「あれをしたい」「これをしたい」とアクションできるボードメンバーになれるのはチャンスですよね。

小田原さん：
私は…不安がありました。
実は第一期メンバー*に選ばれた直属の上司の様子を側で見ていて、大変そうな印象だったからです。ボードメンバーは通常業務に加え、メンバーを巻き込みながら目標達成のためのアクションを取っていく必要があり、自分自身にもそれができるのだろうか？と思っていました。
*第一期 → 経営陣、様々な部署のトップで構成されていた。

ポジティブなメンバーもいれば、第一期を見ていただけに、不安なメンバーもいたのですね。

吉田社長：
私が勝手に推測しているのは…
第一期がうまく機能していなかったことで「すごい会議」にマイナスのイメージがついてしまっていた中での第二期の招集だったので、上でできなかったことが降ってきた！みたいな感じだと思います(汗)

一同：
それは…ありますね(笑) 

吉田会長：
おお、そうか。
僕はこの人選はすごくチャンスだと感じましたよ。第二期の平均年齢は第一期より10〜15歳下がってますので、変に既成概念がなく、変化しやすいメンバーだと思いました。
いままで梅乃宿酒造は吉田家が代々継いできましたが、吉田家から離れて、このメンバーから社長が出てくれても良いなという思いを持ちました。

吉田社長：
会長は、第一期のメンバーの様子はみていたんでしたっけ？

吉田会長：
最後、第一期が崩壊するタイミングで「すごい会議」を見学しました。
それで「これはもうあかんわ」と。

吉田社長：
会長も「もうあかん」と感じたんですね！

吉田会長：
第一期は過去最高益を達成したときの安心感からか、これで我々は定年までいけるのではないか？と考えているメンバーが多いのではないか？と危機感を感じました。
そして、梅乃宿酒造の未来を創るためには “変われる気概を持っている人” でない限り、無理やと思ったんです。

松浪さん：
私は社長からボードメンバーの人選の相談を受けた際に、主導的立場の人たちに受けてもらうのが良いと考え、第一期（現経営陣メンバー）を選びました。
本来「すごい会議」は、後輩を育成すべき人に吸収してほしかったと考えていたので、第一期メンバーが解散してしまったのは残念ではありますが、次のリーダーになってもらえる第二期メンバーへの刺激になればと楽しみに見守っています。

「すごい会議」を導入しての変化を教えてください。

横田さん：
「すごい会議」のときはもちろん、物事を肯定的に考えて取り組めるようになりました。
また、会議で無駄なコメントがなくなり、質問, 提案, リクエスト などの発言すべきことに集中できるようになりました。

吉田社長：
横田の言う通り、コミュニケーションがシンプルになりましたよね。
以前の会議は時間も長く愚痴が多い時間でした。

小田原さん：
私は「すごい会議」が自分自身と向き合う機会になりました。
須田さんがよく「腹を括る」「覚悟を決める」という言葉を使われるんですね。
最初は理解できなかったんですが、「すごい会議」を通じて腹落ちする時がありました。

自分が変われば、人に対する接し方も変わる。
自分が決めたことを実行する意思さえあれば、物事が進んでいく。
当たり前のことではありますが、そんな気づきがありました。

あとは、自分が一度決めたら言い訳せずに進める、人に発信する時も「やる」と言い切るようになりました。いままで人間関係に気を遣って躊躇していたところを踏み出せるようになって、スピード感も上がりましたし、まずはやってみようと積極的になれたと思います。

織田さん：
僕は酒屋担当で、自分の業務範囲にだけフォーカスしていたんですが、「すごい会議」をきっかけに視野が広がりました。「すごい会議」により部署間の連携も生まれ、他部署の会議にも参加したり。

あとは、「すごい会議」が自分自身の課題を認識する機会にもなりまして…。
僕にはまだまだスピード感が足りないと実感しました。

「すごい会議」を導入したことがなぜスピード感につながったのでしょうか？

吉田社長：
「すごい会議」メソッドでは、全てのアクションに “期限” を定めます。
そしてその期限もだらだらと先延ばしにしません。
例えば…小さなことですが “ポスターを貼る” というタスクをいつまでにやるのか？
以前は貼り出すと決めてから2~3週間後にやっと貼り出される感じでした。それがいまでは「すごい会議」メソッドが共通認識になり、「貼り出すだけのために、そんなにかかる！？」と率直に言えるようになりましたし、”期限は今日●時まで” とチャレンジングかつ効果的な期限を決められるようになり、総じてスピードが上がりました。

川端さん：
スピード感の話で言えば、昨日「すごい会議」主宰の PMO（社内の会議進行役）が集まる勉強会があり、どこの会社でも「次の進捗会議までに決めます」という先延ばしが蔓延しがちという話がありました。ですが、そもそも梅乃宿酒造でそのような先延ばしが生まれたことはないな？と。いま思えば、須田さんがそれを許さなかったんです。おかげでうちは、これからも「次の進捗会議までに」という先延ばしは生まれないと思います。

吉田社長：
私、この第二期の中で一番変わったのは川端だと思います。
「すごい会議で決まったんで、仕方がないでしょ！」というのを口実に、自分のやりたいことをどんどん実現していっています。

吉田会長：
川端は説明も具体的になったよな。
今までやったら概算で何割くらいかな〜と言っていたところ、具体的な数字が出てくるようになったな。

小田原さん：
「すごい会議」はある意味 “社員教育” なんだろうなと感じていて、今回もちろんお作法などの型もありますが、自分自身のスピード感が遅いとか、覚悟が決まっていないと気づくきっかけになり、内省する機会になったんですよね。ビジネスマインド面でもすごく成長できたと思います。

「すごい会議」は会社の成長だけでなく、ボードメンバーの成長も促したのですね。
ちなみに第一期メンバー＝経営陣とのこと、「すごい会議」決定事項より経営陣の意見が優先されるなんてことはないんですか？

吉田会長：
ありません。これを機に、経営会議の上位に「すごい会議」の決定事項が優先されるようにしたからです。万一、経営陣から「すごい会議」決定内容がひっくり返され、新しい挑戦が起こらないのはもったいないので、そこは覚悟を持ってやらなあかんよ、と社長に伝えました。

吉田社長：
組織変更もありますし、第一期メンバーは「自分たちはやりきれなかった」とちょっとだけそういう思いもあり、むしろ「すごい会議」で決まったことを実行しやすくなっています。あとは第一期メンバーから「今回はすごい会議で何が決まったんですか？」と気にかけてくれたり、きっと「すごい会議」メソッドを知っているからこそ理解があり、尊重してくれていると感じます。

横田さん：
理解がある、という点では、他のメンバーへ「すごい会議」メソッドの浸透にも一役買っていますよね！

様々な新しい変化が起こっているんですね！

吉田社長：
本当に会社自体が吹っ切れました。
私自身は「目標達成のために効果的な意思決定」ができるように吹っ切れましたし、もう1つはいまの既存得意先を大切にしつつも、BtoB から脱却できなかったところ、BtoC, D2Cの可能性も見込んでアクションできるようになりました。

みなさんから見て、須田はどんな方でしたか？

横田さん：
梅乃宿酒造が良くなるために、この期間にメンバーを育てていくという点にも使命感を持ってくださっている印象でした。ただ、ある意味須田さんはすごく中立な立場なんですよね。コーチという立場なので私たちの議題に対して意思決定もしなければ、直接的なアクションもしないんです。だけど、その須田さんの使命感をひしひしと感じたからこそ、私たちも効果的な意思決定ができるように成長しなければならない！と責任を感じるようになりました。

吉田社長：
私は、須田さんのことを日本一腹を括っている経営者の1人だと思っています。
なので須田さんから「腹を括る」とか「覚悟」の話をされたら、深みもありますし「そりゃそうやな」と納得しかないんです。表面的な人から言われて「あんたに言われなくないわ」っていう感じは一切ありません(笑)

吉田会長：
コンサルタントの中には、好きなことばかり言って、責任を持たへん人とかいるやん。
でも須田さんの言葉を聞いていたら、そりゃそうやなと納得感もあるし、責任を持って接してくれていることが伝わるんです。

会長ですらそのように感じるんですね。

吉田会長：
僕は社員ほぼ0のところからこういう会社にしてきたんですが、ある意味小さい時の方が楽ですよ。上からパッと言ってもみんな聞いてくれるので。でもいまのように50人ほどになってくると、それをみんなに共有しないといけないんで大変なんです。
こういう会議を須田さんみたいな覚悟ある方がファシリテーションしてくれるらこそ、みんなが同じ思いを持つことができるんかなと思いますね。

川端さん：
先にお伝えした「すごい会議」の勉強会にも須田さんが参加していまして、PMO（社内の会議進行役）を全うするために、他のコーチはテクニカルな部分を説明されるんです。ですが、須田さんはテクニカルな話もありつつ、日本刀を見せながら “刺し違える覚悟で” 社長やボードメンバーに向き合う、とスピリットの部分をお話しされており、印象的でした。

「すごい会議」はどのような会社に効果的だと思いますか？

松浪さん：
ちょうど我が社がぴったりハマったのは、蔵移転などの変革期も重なり、変化を欲していたにも関わらず、伝統の上にあぐらをかいてしまっていたからなんです。このタイミングだったからこそ、未来も見えてきますので。
実際に我が社も「すごい会議」のおかげで “すごい変革” をこれから体験していくことになるので、すごく良い未来を迎えられると思います。
あとは事業承継のタイミングの会社に効果的だと感じています。
すごい会議のマーケットは無尽蔵にあると思いますよ。

吉田社長：
事業承継には本当にいいと思いますね。
フラットに意見を伝えられるのが「すごい会議」なんですよね。意思決定方法もシンプルかつ一緒に作り上げていけて、その成長をすごく感じることができるので、すごくいいと思います。

本日は、いろんなお話をお聞かせいただきありがとうございました。

左上から 松浪さん / 織田さん / 川端さん

左下から 吉田会長 / 吉田社長 / 小田原さん / 横田さん