導入は約1年前。どのような期待から導入いただきましたか。

仲野：岡田さんとは、私が当社で人事部長を務めていた数年前からの知り合いです。当時から個人的に相談に乗っていただいたり、コーチングをしていただいたりと、お世話になっていました。

その後、2022年の私の代表就任と同時に経営層を一新。私にとって初めての「経営」が始まりました。「すごい会議」を導入した目的は、個性豊かな経営陣のベクトルをそろえ、組織全体として主体的に考え行動できる集団へと変革すること。

「どんなタイミングや状況であったとしても、仲野さんをサポートしていくと決めています」という、岡田さんの力強い言葉が決め手でした。

岡田（コーチ）：仲野さんをサポートしたいという想いは、人事時代からお伝えしていました。なんというか、僕とタイプが似ているんです（笑）。代表就任は予想を超える展開でしたが、仲野さんだからこそ全力でサポートしたいと思ったことは事実です。

導入以前の岡田さんとのコーチングにより、どのような体験がありましたか。

仲野：代表就任後の約1年間で個人コーチングをしていただき、私自身が大きな変化を実感しました。私の場合、一社員から経営者になったので、ある日突然、経営者としての視座を求められた。現場レベルではなく、「会社として」いかに成果を上げるかという思考の転換が必要な場面で、変化のきっかけをくれたのが岡田さんです。

僕が体験したマインドチェンジを経営陣も経験できるなら、私が目指す課題解決に直結する。その期待が「すごい会議」の導入につながりました。

導入当初、他の経営メンバーからは「すごい会議」への反発もあったそうですね。

仲野：以前の当社には、「すごい会議」に限らず社外の人にサポートしてもらう文化がなかったんです。外部研修に参加することはあっても、それをいかに内製化できるかと考える体質なので、第三者に入られることへの抵抗感が強い。

「すごい会議」はルールや「型」に厳格で強制力もある上に、岡田さんがものごとの「本質」を問う一方で、メンバーは目の前で起きている事象にとらわれてしまう。思考のピントも合いません。

セッションを通して対立感情が生まれ、「なぜ私たちだけではダメなのか」という、言葉も聞こえました。

メンバーとの間に生まれた対立を、どのように解消しましたか。

仲野：そもそもの導入目的は、経営陣の視座をそろえてベクトルを太くすること。「メンバーが一人でも欠けるなら会議は中止する」と、彼らに伝え、同時に、私がこの会議で何を得たいと思っているか、彼らに何を期待するかを繰り返し伝えました。

反応が変わり始めたのは「岡田さんのミッションはなんだと思うか」と、問いかけた辺りからかな。最初は黙っていた彼らも、「会社の成果の最大化にフォーカスしてくれている」と、口にしてくれるようになった。

会社をよくしたいという思いは全員同じ。自らの不十分さを俯かんし、岡田さんの存在を客観的に捉えたことで、「やるからにはやる」と、むしろ積極的に参加してくれるようになりました。

これまでに10回程度のセッションを終え、どのような変化が起きていますか。

仲野：経営陣のベクトルがそろい、成果への向き合い方が大きく変わりました。何より、部門の垣根を超えて協力し合う姿勢、責任感を持って発信するあり方は、想像以上の変化です。

意見を出し合って決めた目標に対して、コミットすると「自分で」決める。目標と達成を他人ごとにさせない仕組みが「すごい会議」の威力ですね。

コーチから見て、メンバーみなさんの成長・変化をどのように分析しますか。

岡田（コーチ）：変化のステップが2段階あり、まず「基準」の話です。「ある一定以上の水準でやる」ことをよしとする世界から、「達成に必要な成果を上げる水準でやる」世界へと移行し、その二つの違いに気づいたことが、一つ目のステップ。

次に、やると決めたことを本当に「やり切る」とはどういうことなのか、それを体験したことが二つ目です。

やり切ってこそ得られる成果があり、新たな事実の発見がある。みなさん自身が決めた目標だからこそ「やり切る」行動に責任が生まれ、遅れを取るアクションをサポートし合う動きも生まれた。目標へのベクトルが太くなりましたね。

仲野社長にとって、この1年間に生まれた最もうれしい変化をお聞かせください。

仲野：前述の、自部門の役割を超えた活動が生まれたことです。私が思うに、強い組織は個々人がしっかり役割を持っていて、その上で、役割を超えた意識や行動が生まれるかどうかで盤石さが変わる。

縦割り意識が強く「自部門以外は知らない」という文化だったのが、「隣の部門をよくするために」「会社をもっとよくするために」自分に何ができるか、と会話する声が聞こえ始めた。

その姿勢が「すごい会議」以外の現場にも波及していることが驚きであり、会社がいい方向に進んでいると実感できる、非常にうれしい変化です。

どのような問題解決が印象にありますか。

仲野：人材派遣業における事業課題の一つは、派遣スタッフの離職です。当社の場合、当社の社員として雇い入れた上で契約先に派遣する形を取っており、人材の流出は事業成長のボトルネックになりかねない。

「すごい会議」で解決策を探しながらもベストな打ち手を見出せずにいたときに、岡田さんからの提案が流れを変えてくれました。

「会社として何を大事にすべきか、今一度全社の意識を統一すべきでは」、と。

ハッとさせられましたね。私を含めたメンバー全員が、セレクティを発展させる上での核心的部分だと感じたはずです。改めてそこを明文化することで、スタッフとつながる本質的なアプローチが取れる上に、会社としてブレない指針ができると確信しました。

岡田（コーチ）：ここで僕が提案したのは、いわば「希望の創出」です。ベイン・アンド・カンパニーが開発した、顧客が商品やサービスに感じる価値要素をレイヤーで分けると、「機能」「感情」「人生の変化」「社会への影響」という、4段階に分かれると言われています。

離職問題の解決策として出たアイデアの多くは、管理の方法を見直す、いわば「機能」面ばかりを追うものでしたが、さらに上位レイヤーの「人生の変化」にアプローチし、スタッフの「希望を創出」する世界観での思考を提案しました。

「セレクティで働くことで、スタッフにどんな価値を提供できるのか」「どうすればスタッフに選ばれ続けるセレクティになれるのか」という、本質的価値を捉えたサポートポリシーの設計です。

複数レイヤーの価値体験を提供できれば、顧客のロイヤルティが高まる上に業績向上にもつながる。永続的に成長する企業への鍵になると考えました。

本質的価値への発掘に取り組むことで、どのような流れが生まれましたか。

仲野：現在も取り組んでいる最中ですが、さまざまな気づきが生まれています。

例えば、スタッフの入社前の面談時、これまでは過去の経歴を中心にヒアリングしてきましたが、今後は「自分の人生をどう描き、どう生きていきたいか」という、未来の話をすべきだと考えが変わりました。その価値観がマッチしてこそ、共に働く意義が生まれる。

同時に、当社が大切にする価値観をより明確化することで、組織のベクトルが全社レベルでそろう。私が求める、全社員の主体的な活動にも直結するはずです。

改めて、岡田コーチは何を提供し、どんな存在として貴社に貢献していますか。

仲野：「すごい会議」というより、「岡田コーチ」だからお願いしています。岡田さんは会議を盛り上げ、いいムードにする場づくりがうまい一方で、インパクトを出すことに関しては非常に厳しい。その鋭さに、最初は私も恐怖しかありませんでした（笑）。

でも、その緊張感がいいんです。私と会社に真剣に寄り添い、本気で成功にコミットしてくれる岡田さんだからこそ、メンバーも100%の信頼を寄せられる。

本人さえ気づかない私たちの本音を引き出し、常に「本質」に導いてくれるのが最大の魅力です。

岡田コーチがこのプロジェクトでコミットしていることを教えてください。

岡田（コーチ）：仲野さんが理想とするチームづくりを実現すること。また、一過性ではない継続的な事業成長を生みだすことにコミットしています。僕が「本質」を問う意図はそこにある。

一時的に成果を上げるための方法はいくらでもあり、例えば、メンバーを犠牲にして短期的に業務負荷をかければ利益は増える。ただし、それは経営者のエゴでしかありません。

「頑健な会社」の内側には、事業の他社優位性、健全な売上構造、安定的な利益の確保などのさまざまな仕組みがあり、利益を増やす活動と同時に利益の漏れを探して改善することも不可欠です。事業寿命を最大限まで伸ばすことが、僕の役割ですね。

「本質的」な視点がインプットされたことで、仲野社長を含めたみなさんにどんな変化が生まれましたか。

仲野：「本質」を掴む思考の一つに、「事実」と「解釈」の正しい把握があります。これまで私たちがいかに解釈でものごとを判断してきたか、気づきました。「事実」を把握しなければ真の問題は見つけられない。岡田さんから問われる度に深く思考し、発見の機会をもらっています。

どんな経営者の方に岡田コーチを紹介したいですか。

仲野：私が経験したような、マインドを180度変える必要のあるタイミングに岡田コーチがいてくれると、非常に心強いと思います。

「とにかく組織を変革したい」「成果へのスピードを加速させたい」「主要メンバーにもっと自発的に動いてほしい」。そんな思いを抱く経営者の心強い味方になってくれるはずです。

導入時の期待に対して、現在の満足度は何%でしょうか。

仲野：私個人の答えは、迷わず100%。その上で、初期に反対意見を持っていたスタッフにもヒアリングしたところ、「完全に血が入れ替わった」と、表現した人物がいました。

「ものごとを判断する基準やスピード、意思決定の精度が格段に変わった」と、口にする彼らの姿に、間違いなく100%の成果だと確信しています。

確かなのは、岡田さんの存在がなければ、今のような人材の成長も経営チームの一体感も、「希望」への道筋も生まれてはいなかったということ。それに尽きます。

今後、満足度を200%、300%と上げていける未来があるとすると、何が手に入ればその状態が生まれそうですか。

仲野：変革のステップとして、経営陣以下のスタッフも「すごい会議」のプロジェクトに巻き込み、全社にその思考や行動を波及させていくことが今後の期待です。

多くのスタッフが「すごい会議」の思考や行動を繰り返し実践すれば、ハイパフォーマンスを上げるレベルを個人から組織単位へと拡張し、さらなる成長を引き起こせる。300%の満足度も見えています。

貴社の今後の発展に向けたストーリーをお聞かせください。

仲野：「希望の創出」が一つのキーワードです。働く一人ひとりにとって、セレクティが夢や目的をかなえる場所であり、自己実現の場でありたいと願うからこそ、会社としての本質的なビジョンに磨きをかけることが絶対に不可欠。

そのビジョンを組織の真ん中に置きながら、未来への成長に向けた問題解決を今以上のスピードで進めていきます。

ありがとうございました。