株式会社ネクストステージ ／ デルフィーコンサルティング グループ
一見不可能だと思えることにチャレンジし続ける経営チームが創られたとしたら、何を実現できるだろうか？私の仕事は、最高の経営チームづくりをし、今まで起こらなかった成果を作り出すことです。
CASE STUDY すごい会議の実施例
「楽しむ」を追究し続ける。 多角経営の仕組み化と事業承継への人材育成
株式会社Azism
- 設立
- 1986年4月1日
- 資本金
- 1,000万円
- 従業員数
- 600人程度（パート・アルバイト含む）
- 事業内容
- 運営33年。レンタルビデオ店の経営から開始し、エンターテイメント事業、フィットネス事業、飲食事業ほか幅広く展開。
現在は店舗数40を超え、「横浜家系ラーメン大和家」「串カツ田中」「ダンダダン酒場」など人気飲食店のFC事業にも注力している。 - 担当コーチ
- 森 拡之
レンタルビデオ店からの出発。常にトレンドを見つけにいく
貴社の成り立ちから現在の事業について教えてください。
（和田）33年前、21歳の時にレンタルビデオ店を始めたのがきっかけです。当時はまだビデオデッキが一家に一台ない時代で、自宅で気楽に映画を観られることが大きな価値だった。そこからゲームリサイクル、輸入雑貨、フィットネスジム、飲食店、トレーディングカード他約15業種を展開して今に至ります。現在はエンターテイメント事業と飲食事業に力を入れています。
次々に新たなビジネスへと挑戦される、その源を教えてください。
（和田）何か面白いこと、新しいことはないかと常にアンテナを張っていて、いいと思ったら即決です。色々な人に「最近何かない？」と情報収集していますね。でもそれは事業にしたいというより、単純に興味があるというのが大きいかな。
（森）事業化を考えるにあたって、和田さんが見ているポイントは何ですか？
（和田）過去に人に言われたことがあるのは、①トレンド・時流に乗っていること②お客様の顔（ニーズ、喜んだ顔）が見えること③ある特定の分野に特化していること、の３つで選んでますねと。確かに結果的にはそうかもしれないけど、でも意図的じゃない。秋葉原によく行って次に何が流行りそうかなとか常に見ていましたが、ビジネス書なんか読んだこともなかったし、体験と嗅覚で選んでると思います。ただ最近は企業規模が大きくなって、以前よりスピードが落ちてるから、そこはもっと上げていきたいですね。
あとやはり過去の経験も大きい。経営は成功体験の自信が前進力になる。でも負けの経験をして初めて、何があれば成功するか、どこからが危険なのかを学べる。初めての失敗は焼肉屋でしたが、そこで飲食店経営に大事なことを学んだことで、次の家系ラーメンでは上手くいくよう判断できました。
楽しくなければ仕事じゃない！社員に自信と輝きを
「楽しさ追究企業」という言葉に込められた思いとは。
（和田）職場は「生き方を学ぶ場所」でありたいと思っています。誰にでも必ず長所があるのに、自分に自信のない人がすごく多い。でも自信がないと挑戦しにくいし、挑戦しないから得意なことにも気づきにくい。大事なのは、自分もやればできるんだ！という成功体験を作ってあげること。先輩社員にはその子の良いところを見つけて口に出すよう言っています。一個光り始めれば、苦手なこととも向き合うエネルギーが生まれるし、他を受け入れる余裕も出てくる。社員が自信を持って楽しんで仕事をしてくれることが、結果的に僕の幸せでもあるんです。
社員の幸せを経営の真ん中に置いたきっかけがあれば教えてください。
（和田）初期は明らかに儲けが優先でした。思えば子供の頃からすごい規模のお金持ちが周りに多く、その差を埋めたいとずっと思っていました。でも人と同じことをしても差は縮まらないから、ある時、自分で6倍の理論を実践すると決めたんです。まず、寝る時間以外は全て仕事して人の2倍働く。次に、人の2倍の速度で仕事して意思決定する。最後に、一石二鳥という言葉が好きだからそれを体現する。例えば、好きなお酒を飲みながらスタッフとコミュニケーションするとか。で、足して6倍。正確には掛け算していくと8倍なんだけどね（笑）。
（森）それを有言実行で体現すること自体もすごいのですが、そこから何が変化して「社員の幸せ」を目指したのですか？
（和田）その頃は本当に従業員も大切にしていなかった。雇用保険もないし、有休もない。その代わりいつでも辞めていいですよ、というひどい状態。でも20代後半になると、それまでは寝なくても平気だったのに急に疲れを感じるようになった。自分の体力低下が会社に比例するという恐怖を感じたんです。そこで初めて、自分はもともと何がしたかったんだろう？と向き合い、その結果、お客様・従業員家族の幸せだなというところに思い至った。そこからですね。
意見は出るけど形にならない。全てを管理する限界とストレス
約２年前、すごい会議を導入した際に解決したかったこととは。
（和田）最初、(株)ファイブグループの坂本さんに紹介されてトライアルを受けたんです。そこで気づいたのが、会議とかで意見はすごく出るんだけど、意見を出して満足して、実際は形にならない状態にすごくストレスを感じていたということ。あと、それまでは僕が会社のことを全てチェックしていたけど、店舗数も増えて限界を感じたんだよね。そこを社員たちができるようにしたかった。ただ、その時は金額面で折合わず、導入したのはそこから1年半か２年経ってからです。
目標達成に効果的なセッションの設計
途中でセッションを実施するチームの構造を変えたとお聞きしました。
（森）最初はトップチームとして、全ての部署の代表を一つのチームに集めてセッションをしていたんです。でもそれだと、事業部ごとに問題が異なる中で意見し合わなければならない状況だったので、途中で設計を変えました。トップの幹部チームと事業部別に２チーム、計3チームを別々に、同時に実施する方法です。
（和田）当時、飲食系の事業部は伸びてはいたけれど、マーケティングやマネジメントの成果としてではなく、トレンドに乗ってマーチャンダイズの力で伸びていた。事業部によって問題も原因も違ったんだよね。だから途中で事業部別に分けてセッションをするやり方に変えたのは正解だったと思います。
「だとしても、実現するとしたら？」逆転を生む魔法の言葉
セッションを実施していく中で、どのような点に価値を感じましたか。
（和田）「すごい会議」は効果を重視するじゃないですか。できているか、できていないか、いつまでにやるのか、といった風に。それでやるべきことがすごく具体的になりましたね。意見も出して終わりじゃなくなった。
中でも一番宝物にしている言葉は、「できるようにするならば、どうすればいいの？」。これはよく使っているし、会社に根付かせていきたい。以前なら「〜だから売上げが上がりません。」で終わっていたのが、「でも、それでも売上げを上げるとするならば？」というコミュニケーションができるようになった。
僕らは今、理念をすごく大事にしている中なので、結果重視で全てを削ぎ落とすのでもなく、過程も大事に共有しながらやっていきたいと思っています。
「やりたい！」目に見えて動き出した社員の変化
その結果、どのような変化や成果が生まれましたか。
（和田）社員に圧倒的な自走力がついた。言われてやるのではなく、自分たちがこれをやりたい！と目に見えて動き出すようになりましたね。
変化を感じたのはいつ頃ですか？
（和田）さすがに直ぐにとはいかないですよ。セッションを繰り返して、PDCAが定着して、成果が上がって、振り返ってみるとこれが良かったのかと気づく。利益が上がってきている２つの事業部は、まさに今気づき始めてるよね。
（森）私が事業部のトップの方に言われて印象的だったのは、「森さんの言っていることは、最初は全然わからなかったです。でも3ヶ月経って、少しずつ理解してきて、今はメンバーのマネジメントにも活用できてすごくやりやすくなりました。」という言葉です。結果、今は様々な施策をして最も勢いのあるチームに進化しているし、マネジメントにしても、２つの事業部それぞれが「すごい会議」をうまく使って運営してくれているのを感じます。
成長への飢えと「すごい会議」手法が人を育てる
社員に自走力がつき、マネジメントがうまく機能する。その変化を生み出したのは何だと思いますか？
（森）私は、各事業部長たちが、「すごい会議」のフレームワークを進んで使い、徹底してメンバーに定着させたことにあると思います。「どのようにすればできますか。」と問い続けたのは彼ら自身。セッションで生まれた画期的な何かではなく、事実データを見る、多くの施策を生み出す、言えずにいた問題を取り扱う、PDCAが機能するよう動かし続ける。全てをしっかり実施いただいたことに尽きます。
（和田）事業部トップの2人とも、社長に言われたからやるのではなく、間違いなく本人たちの意欲が高かった。それぞれが学ぶことや成長することに飢えていたし、覚悟もあった。彼らの成長は本当に実感します。
（森）そうですね。あとは数字と事実データを効果的に扱えるようになったことも大きいですよね。
（和田）そう！解釈なのか事実なのか、という言葉もすごくいいよね。例えば「あの店の何が良かったの？」と聞くと、以前は個人的で漠然とした解釈の意見しか出てこなかったのが、今は客観的で具体的な事実が出るようになった。情報を共有しやすくなったし、次のアイデアに繋げやすくなったよね。
事業部トップが実感したチームの成長、個人の変化
２つの事業部トップの方々にも、成果や効果についてお聞きしました。
————質問内容—————
①「すごい会議」を実施したことで、チームに起こった違い、得られた成果を教えてください。
②何が、その変化を引き起こしたと思いますか。
③ご自身に起こった変化の中で、最も価値があったことは何ですか。
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（事業統轄部長：手塚 章文氏）
① 担当事業部のうち、一つは昨年対比売上128.3%、利益631.8%、離職率は15%→5%へ変化。もう一事業部でも、昨年対比売上119.4%、利益192.5%へと伸びました。昨年は多くあったチーム内の揉め事も、今年は全くといっていいほどなくなり、未来の成長に向けて全員がコミットした内容に集中できています。雰囲気も非常に良く、成功に向かっていると感じます。
② 「すごい会議」を信じたことです。最初は、取り扱う問題の多さやそれに伴う知識の習得に時間がかかり、戸惑いました。でも約半年間、とにかく信じて理解できない点はコーチに確認し、少しでも分かればそれをアウトプットするということを繰り返したことで、「すごい会議」の意図が理解できた気がします。半年で今の成果に繋がったのは決して遠回りではないと感じています。
③ 信じてやり抜いたという事実です。スキルとして体得するまでに時間がかかり、苦しい時期もありました。でも今のこの結果から、とにかく一つのことをやり切る重要性とその精神力がチームのトップには必要だと感じます。
（営業本部長：椎名 大輔氏）
① ・既存店売上日販平均昨年対比96%から108%へ回復
・目標に対するチームの一体感
・コミットメントリストを活用したPDCAの徹底
・セルフマネジメントコントロールの習得
② コーチから新しい知識や手法を学び、会議がうまくコントロールされたことで、チームの意識に変化が起き、高い精度で施策を実施できました。また、すごい会議を導入された他社の方から「すごい会議を選択したことが成果につながる、と信じてチームで取り組むことこそが大切」というアドバイスをいただいて実践したことも、良い結果につながったと思います。
③ 部下をエンロールメントすることの重要性、またそのための、コミュニケーションにおけるバランス感覚の意識の重要性を感じました。より自分の欠点に気づくことができ、対処するための方法も新たに得られ、とても勉強になりました。
拡大する組織をコントロールできるツール
「すごい会議」を導入する最適なタイミングがあるとしたら、いつだと思いますか？
（和田）規模感が変わる時かな。僕は「すごい会議」とはコントロールするためのツールの一つと理解しているから、社長が自分のイメージ通りの経営ができなくなるタイミングの時じゃないかな。うちの場合は合併して10店舗くらいまではコントロールできたけど問題はそこから。本当はその手前の６店舗くらいで知っておく方がいいけど、本当に気づくのは困ってからですからね（笑）。
後継者を育て、２年後の事業承継へ100%
今後の経営方針や実現したいことをお聞かせください。
（和田）事業承継ですね。あと２年で次期社長を育て、交代します。早いスピードで攻めの事業展開をし続けるには、相当のエネルギーが必要。早いうちに代表権を譲ってその人物に経験を積ませたいと思っています。
（森）そこに向けて、今、何％うまくいっていますか？
（和田）そこに向けては100%順調。事業も結果が出ているし人も育ってきてくれている。承継後は僕がトレンドを見つけて新規事業のアイデアを出して、会社がそれを仕組み化してビジネスに仕上げていくと言うやり方が理想ですね。今、数字やデータ、KPIで固めて経営を数値化しているのも、継承に向けて経営状態を可視化できる仕組みを作るためです。
（森）和田さんの得意な領域を生かしながら、次のリーダーたちがより強固な基盤を築いていけるということですね。やはり事業を生み出し続けるヴァイタリティは尽きませんね。
（和田）知らないことを知りたくてしょうがない、それが一番楽しい。僕の一つの楽しみの追究としても、作り続けますし、もちろん今も次のビジネスを考えています。
本日はありがとうございました。
