高齢者が元気になる自立支援型デイサービスのパイオニアとして、全国58箇所で施設を運営し、3年間で13億円の社会保障費を削減するなど、実績を積み上げてきたポラリス。トップチームへの導入後、すごい会議をサブチームとして導入。

サブチームで「すごい会議」を導入したきっかけを教えてください。

「やらされ感」を払拭し、現場で問題解決のアクションを起こしやすくするために導入しました。
もともと我々は、経営上の問題解決のため、経営幹部を選抜してトップチームで「すごい会議」を導入していました。私はそのメンバーの1人です。コロナの影響はありつつも、単月の過去最高売上達成するなど、結果は出ていました。

ただ…その「すごい会議」での決定事項がトップダウンで現場のエリアマネージャーや本部メンバー、つまり実際に数字責任を負うメンバーに降りてきた際に、どうしても「やらされ感」が出てしまっていたんですよね。そのため、彼らも巻き込んだ方が結果につながりやすいのでは？ということで、現場統括責任者である私から代表の森に相談し、下部組織を作って「すごい会議」を導入することに決まりました。

たった3回の「すごい会議」＝DAY3 だけで “ものすごい成果” が出ていると聞きました。

昨月時点で達成した月次の成果は以下の通りです。※全て昨月比

・売上高　：1億7,000万円 → 1億7,900万円（＋900万円）
・営業利益：1,000万円 → 2,800万円（＋1,800万円）
・人件費率；62.0% → 56.6%
・利益率　：9.2% → 15.6%

「すごい会議」以外に特にコストをかけていませんので、ほぼ全ての結果が会議の効果です。

短期間でこれだけの結果につながった問題解決策とは、何だったのでしょうか？

「欠席率の改善」「月のご利用回数アップ」「人員配置の改善」

この3つが会議中に問題ドライバー（※すごい会議専門用語：本質的問題を指す）として上がり、問題解決に取り組みました。

一般的にコロナ影響が拡大すれば通所介護の「欠席率」が増えるところ、10月：11.03% → 11月：10.13% に。各自現場メンバーが「欠席率」を意識して、問題ドライバーを見つけ、それに対する正しい施策を打って、行動した結果だと思います。

「月のご利用回数」は、10月：6.32回 → 11月：6.47回までアップ。今までのやり方では、ご利用回数の鍵を握っていたのはケアマネージャーでしたが、自立支援介護のプロとして「この方は週3回通っていただかなければ元気になりません」と我々からご提案するようになったからです。

また今回の粗利アップに大きく影響した「人員配置の改善」では、「人員が足りているので、今週○○さんのシフトを減らしますね」とは言いづらいところをコントロールしない限り、利益は上がらない、という事実を認識し、現場メンバーに客観的なフィードバックを行い、一緒に考えてあげることで結果につながりました。（人件費率は、9月：62.0% → 10月：56.6%）

「すごい会議」が結果につながった理由は何だと思いますか？

1つは「問題ドライバー」という概念を私たちが常に意識するようになったからです。
「すごい会議」実施前まで行ってきた問題解決は、問題ドライバーを意識してなかった分、本質的な問題を認識できておらず、本質的な解決策にもつながっていませんでした。例えば、退職者が出る＝人員不足→採用というアクションを取りがちであったり。本質的な課題は、退職理由にヒントがあるかもしれないですし、採用ではなく業務効率を上げることかもしれないですよね。

もう1つは、現場メンバー自らが課題を考え、解決策を導き出し、自主的に動けるようになったからです。

導入前は、代表者からの指示待ちで、その指示をこなすことで精一杯、というのが最大の問題点でした。ただ今回、「すごい会議」を通じて結果を出せたことによって、ポテンシャルを最大限引き出せていなかった要因はメンバーに発言機会がなかったことがだとわかりました。

定性的な成果を教えてください。

「すごい会議」により、言われたことにコミットする集団から、自ら考え行動・コミットするチームに変わった印象があります。

今まで個々のメンバーが代表とつながってコミュニケーションしていたので、考えがまとまっていなかったり、否定されたらどうしよう？という考えもあり、中々意見を吸い上げることができませんでした。それが、今ではサブチームの考えを私が意思決定者として決定し、それを私が代表に共有する形になりました。結果として、明らかに各自の発言が増えたと思います。

永久さんご自身、トップチームとサブチーム 2つのチームで「すごい会議」を経験し、どんな違いがありましたか？

トップチームの「すごい会議」では、どうしても現場のことがわからないので、定休日だった日曜日をオープンしましょうとか、ざっくりした施策しか打てなかったんです。それでも結果は出ていたんですが。

一方、サブチームでは、現場が動きやすい施策まで落とし込めるようになり、直接的な行動に繋がるようになりました。サブチームで「すごい会議」を導入してよかったと思える1つのポイントですね。

サブチームでの導入はどんな組織に向いていると思いますか？

代表が勇気を持って、サブチームに意思決定権限を与えれくれる組織に向いていると思います。

ポラリスの成功例を1つ取るならば、私からサブチームへの導入を提案した際も、サブチームでの意思決定内容を代表に持っていった際にも、代表が「まあやってみなさい」と受け入れてくれました。それが叶わない組織ならば、やらない方がいいと思います。

印象に残っている「すごい会議」について教えてください。

一番印象に残っているのは、DAY1で須田さんが「その程度の覚悟だったら、チームから外れてください」と言ってくれたことです。

DAY1 で目標を決めた後に参加者1人1人に「この目標の達成を約束しますか？」と確認する場面がありますよね。そのときに1名「やれるかどうかわからないので、約束できません」と言ったメンバーがいたんですよ。それに対する須田さんの率直なコメントにより、場が引き締まりました。

「覚悟がないなら、チームから外れてくれ」
それに対して、永久さんはどのように感じましたか？

「覚悟がないなら外れてくれ」なんて、そんじょそこらのコーチでは言えないだろうなと思いました。須田さんは言うべきところは言い、基本的に人の意見は否定せずにいいね！いいね！と持ち上げてくれるんですが、これって簡単そうに見えて、本当に難しいと思うんですよ。だって知らない人たちに言うんですよ。

実は、来年も須田さんをコーチに指名しているんですが、「須田さん以外のコーチは嫌です！」とお断りしました。他のコーチの方でここまでできる人のイメージがつかないんです。
会議のファシリテーションはテクニックもあるので、他のコーチもできるんでしょうけれども、ただ人間味・接し方・関わり方など総合的に考えると、申し訳ないですが須田さん以上の方がいるとは思えません。

永久 浩司／取締役 COO

無津呂 誠生／サービスクウォリティ管理部 部長

中田 浩行／営業サポート部 副部長

森岡 美紀／介護事業部 エリアマネージャー

白石 淳／介護事業部 エリアマネージャー

岡島 恵子／介護事業部 エリアマネージャー

小笹 将継／介護事業部 エリアマネージャー

永久さんはどのようにサブチームメンバーに声をかけたのですか？

永久さん：

自分たちの意見を率直に言える機会を作ったのでよろしく、くらいに伝えて集まってもらいました！

それだけだったのですね！
ではみなさん、突然の召集 かつ「すごい会議」というネーミングもあり、驚かれたのではないですか？

小笹さん：

そうですね。“すごい” 会議は何がすごいのか？と期待感と、事前の内容共有がなかったため少し怪しい(笑) と思っていました。

 

中田さん：

僕はトップチームで行う「すごい会議」内容はなんとなくわかっていたので、実は「面倒くさいな…」と思っていました。それなりに時間を取られることと、その対価はあるのか？と猜疑心を持っていたのは確かですね。

無津呂さん：

私は書籍「すごい会議」で内容を知っていたので、いざ自分が参加するとなった時は「やるしかない」と覚悟を決めて参加しました。

岡島さん：

私は「すごい会議」自体のネーミングも気になっていましたが、関東エリアを代表して参加していたため、頭の柔らかいメンバーが集まる兵庫本社に出向いて会議に参加すること自体にプレッシャーを感じていました。と言うのも、私自身、消極的で自信がなかったので。ただし、やるからには覚悟を持って参加しようと意気込んで、DAY1に向かいました。

DAY1 の感想を教えてください。

白石さん：

とても新鮮だったのは、ポストイットに一度自分の考えを書いて、それをそのまま・その場で読むメソッドです。また、滞りなく淡々と進んでいくところ、時間通りに終了するところもいいと思いました。

一方で自分自身の考えが会議の進行スピードや慣れないやり方に追いつかない時があり、なんとか頑張って、取り残されないようについていかなければと焦りを感じた1日でもありました。その意味で、「すごい会議」導入はボトムアップにも繋がると思います。

また、僕は東北を代表して参加し、宮城から本社に向かうところがスタートだったんですが、それより何より DAY1 の実施時間「12時間！」、さらに頭を使う非常にタフな時間でした。

永久さん：

DAY1 はとにかく長時間かつ慣れないお作法でしんどかった！という感想が多いと思いますね。

「すごい会議」導入後、現場ではどのような変化がありましたか？

岡島さん：

「欠席率の改善」「月のご利用回数アップ」「人員配置の改善」のための解決策を、各所長がどのようにすれば改善できるのか？とひたすら問い続けるようになりました。日常業務もあり、人員も限られる中、全員が一丸となって踏ん張ってくれたと感じる数ヶ月でした。

小笹さん：

「すごい会議」がなければ起こらなかったアクションにより、結果につながっているので、その価値は十分体感できましたね。

森岡さん：

サブチームメンバーがチーム一丸となってコミットメントを実行し、メンバーに発信するようになりました。

その発信は、当然各事業所が遂行してくれるんですが、「すごい会議」をきっかけに発信が増えたことにより、事業所側としては一杯一杯になりました。そのため、「すごい会議」で決めたコミットメントが大変だったと言うより、その後のフォローが忙くなりましたと感じます。ただ、そうした新しい課題が生まれたのも、前進している実感につながりました。

どんな会社に「すごい会議」が向いていると思いますか？

白石さん：

無駄な会議が多い会社、形だけ集まり、みんなで座談会をして終了にしている会社に向いてるんじゃないですか？「すごい会議」はその日のうちにぽんぽん意思決定できる仕組みがあり、行動にコミットできるからです。

岡島さん：

私たちのように BtoC の事業を行う会社に向いていると思います。

と言うのも、企業側のアクションがすぐにお客様の反応や数字となって結果に出るからです。例えば、私が対応していた「欠席率の改善」に関しても、どうやったらお客様がポラリスを必要としてくれているのか？どうやったらポラリスを利用するスケジュールの優先順位を上げてくれるのか？どうやったらポラリスが一番だと思ってくれるのか？それを突き詰めることで、短期間で売上高・営業利益・利益率向上につながっています。

本日はお話をお聞かせいただき、ありがとうございました。