まず御社の事業内容を教えてください。

（妹尾）システム開発を中心に、コンサルティング事業と販売代理事業、最近ではブライダル事業も手掛けています。2016年1月に創業し、今期が6期目になります。

システム開発事業は受託開発とお客様先に常駐するSESの2つをおこなっているのですが、メインとなっているのはSESサービスで、現在約100名のエンジニアがお客様のプロジェクトに参加しています。

導入前の状況と問題意識、なぜ導入したかについて教えてください。

（妹尾）当社は若手社員を中心に採用しているので、元気が良い反面、ビジネスの意識や組織として体系立った動きなどにウィークポイントがありました。その中で試行錯誤しながら一定量までは成長してきたのですが、コロナ禍の影響もあり、今年に入り売上伸び率が頭打ちになってきたんです。

そこで、組織そのものを見直す改革が必要だと感じ、組織コーチングを導入しました。

組織コーチングの存在は2年ほど前から知っており、当社にも効果的なのではと感じていたので、元々どこかのタイミングで導入したいと考えていました。

以前からタイミングを考えていたということですが、導入に至ったポイントはどこにあったのでしょうか？

（妹尾）ポイントは2つあり、1つはコスト面です。ある程度コストのかかるサービスなので、それが当社の体力とバランスがとれるかという点ですね。こちらはすでにクリアできていたのですが、もう1つのポイントとして、コーチの選定をどうするかという問題がありました。

何名かのコーチとお会いしましたが、当社のスタンスや私自身の考え方とウマが合う方でないとうまく進まないのではないか、という懸念があったんです。ご縁があって段原コーチとお話させていただき、この方なら今の当社の状況や社員たちの考え方にもマッチすると判断できたので、導入に踏み切りました。

段原コーチのどんなところがマッチすると感じられたのでしょうか？

（妹尾）考え方が非常にロジカルなところです。私自身がロジカルに考えるタイプなので、会話の中でロジックが成立していないと受け入れられないんです。段原コーチは、私の質問にも全てロジカルに回答いただけたので、大丈夫だと判断しました。

（段原）ありがとうございます。僕は再現性を重視していて、「Aで起こったことがBで起こらなかったら、あまり意味がない」と考えているのですが、そうした部分は妹尾さんととても合うと感じています。僕もお話していて楽しいですし、妹尾さんの納得されている時とそうでない時の表情も分かりやすいですので、話しやすいですね（笑）。

（妹尾）ロジカルで筋が通っていないと、再現性をもたせられないですもんね。PDCAを回す中でも、原因と結果の因果関係を明確にできないと改善もできませんし、やはりロジカルであることは最優先事項だと思います。

組織コーチングを導入したことで起きた最も大きな変化はなんですか？

（妹尾）一番の変化は、社員の数字に対する意識が大きく変わったことですね。

今回特に変化を求めたのは営業組織だったのですが、以前は営業メンバーが数字に執着したり、私から目標達成に向けてお尻を叩いたりといったことがなかったんです。

そこが大きく変わり、営業メンバーが当たり前に数字に執着し、日々の会話の中でも目標達成できているかを口にするようになりました。これまでは個人の月次目標数字が達成できていなくても、何となく許されてしまう空気があったのですが、今はみんなが「絶対にクリアするんだ」という意識を持っている状態へと明らかに変わったと思います。

その変化が起きた具体的なきっかけは何でしょうか？

（妹尾）個人の目標数字ではなく、会社全体の目標数字を一人ひとりが所有感を持って意識し、チームで目標達成していこうという意思が生まれたことですね。それによって、お互いに意見を出し合ったり助け合ったりということが促されました。

それから、会社全体で目標を達成すれば、自分たちの働く環境や待遇も良くなるということをみんながはっきり意識できるようになったことも、大きな要因だと思います。

どのようにして意識できるようになったのでしょうか？

（妹尾）それはもう日々の会話ですね。

「戦略的フォーカス(目標)で設定した数字を達成できれば良い環境に行ける」となった時に、具体的なオフィスの移転計画とか、どんなオフィスにしたいとか、自分たちのご褒美がしっかりイメージできるような会話を日々の業務の中にかなり多く取り入れていきました。

大人でもご褒美がないと、なかなか頑張り続けるのは難しいと思うので、みんなでご褒美のイメージを明確にしていったんです。

（段原）他の企業だと、キャリアステップや待遇改善などが明確に見えなくて、働き方がその場しのぎになったり、行動に違いが起こらなかったりすることがあるのですが、ライトアームさんはそこを明確にされているのが素晴らしいですね。

導入後の数値的な変化を教えてください。

（妹尾）導入前は月商の粗利が800万円前後でした。導入後、半年ほどで軌道に乗って数字も上がってきて、現在は月商粗利が約1,200万円です。

半年で売上も粗利も約１.５倍に成長しました。

先ほどの社員の数字への意識が変わったという話にもつながるのですが、「社長の指示で達成しなければならない目標」から、「自分たちで達成したい目標」へと変わったことが、伸びた理由だと思います。

目標数字の設定自体を社員自身にさせるようにしてから、意識の変化が起こり、それにともなって実際の数字にも変化が起こっていきました。

その意識の変化はいつ起こったのでしょうか？

（妹尾）導入3ヶ月目くらいで変化の兆しが見えてきて、明確に変化していったのが4ヶ月目という印象です。

これも組織コーチングならではのメソッドなのですが、最初チャレンジングな目標を設定していくんですね。その時点ではまだみんな、どうしたら良いか分からないモードだったんです。

それが、何回も会議をする中で、数字の妥当性やさまざまなアプローチの方法を考えていき、だんだんと「この方法なら自分たちでできる」「この数字を自分はやるんだ」と腑に落ちていく。

腑に落ちると意識が変わって動き出すことができるのですが、チームがそうなるのに約4ヶ月かかったという感じですね。

特に大きく変わったメンバーはどなたですか？

（妹尾）会議参加メンバーのほとんどは大きく変わったと思います。目標数字を達成するという意識と、感覚で行動するのではなくロジックを元に考えて行動する意識が身に付きましたね。

以前はみんな感覚的に動くことが多かったんです。

ただ、それを解決しようと自分のロジックを押し付けてもうまくいかないということは経験で分かっていたので、そこは我慢が必要だと考えていました。

感覚でやってうまくいかないという経験を積まないと、ロジックの重要さってなかなか気が付かないですから。

みんなが失敗を重ねて「感覚でやってもうまくいかないぞ」と思ってきたところで、組織コーチングを導入してロジックを取り入れられたので、結果的にベストなタイミングだったと思います。

チームにはどんな変化が起こりましたか？

（妹尾）会話の量がすごく増えました。導入前の2～3倍増えたと思います。TO DOやアクションプランを実行する上でメンバー間の連携が必要になるので、そこでまず会話が増えますよね。さらにそこから普段の接点も増えて、メンバー間のコミュニケーションが活発になりました。

会話が増える具体的なきっかけになったものはありましたか？

（妹尾）最初の内は、無理難題をぶつけてくる段原コーチの存在です（笑）。悪口じゃないですけど「みんなで共通の敵・段原コーチをやっつけるぞ！」みたいな一体感から盛り上がっていった部分はあったと思います（笑）。

（段原）そうだったんですね（笑）

（妹尾）はい（笑）。ただそれはネガティブな会話ではなくて、コーチの存在や言葉を踏まえて、それを乗り越えた先のポジティブな目標などについて、日々言葉を交わし合うという感じでしたね。だから悲壮感などはなく、特に4ヶ月目くらいから、最初は厳しく思えた目標も楽しみながら目指せるようになっていきました。

（段原）妹尾さんから「社長の自分にはできない役割をやってほしい」というリクエストも受けていました。社員のみなさんにとって、厳しいコーチと感じる部分はあったかもしれないですね。

（妹尾）弊社は6年間家族のようなウェットな関係で成長してきたので、社長の私がお父さんで社員たちが子どものような雰囲気があったんです。そういう関係だと甘えが出てしまって、私から厳しく言ってもみんな今一つしっかりできない部分がありました。

お父さんではなく、厳しい先生から言ってもらうことが必要だと思っていたので、段原コーチにはそれもお願いしました。

（段原）外部が入ることによる価値は、そこにあったんですね。

（妹尾）そうですね。やはり段原コーチのいる会議だとみんな姿勢が違います。社内だけだと少しだらけたり和気あいあいとし過ぎてしまったりするので、意識改革やスイッチの切り替えは前よりできるようになったと思います。

会社の雰囲気にはどんな変化がありましたか？

（妹尾）馴れ合いがなくなり、それぞれの役割に対して厳しい意見も出るようになったと思います。以前はやれていないことを指摘しない文化だったのが、お互いに「それ、やってないですよね？」と言い合えるようになりましたね。とは言っても、社員間がギスギスするようなことはなくて、むしろ導入前より仲良くなって雰囲気は良くなっているように感じます。

（段原）導入前より仲良くなり、かつお互いに言い合えるというのは面白いですね。その両立に悩む社長の方も多いと思うのですが、何によってそれが両立できるようになったのでしょうか？

（妹尾）一言で言えば、視座が上がったからですね。

昔は努力や辛いことを避けながら、お互いに楽しい話だけをしていたと思うんです。それが、みんなのレベルが上がり、視座が上がり、苦しいことにも向き合いながらお互いをリスペクトして、承認し合った上で仲良くできているんだと思います。

例えばこれまでだと、自分の目標を達成している子とそうでない子だと、普通に笑って話していても、結果を出している側はそうでない側を少し冷ややかな目で見ていたんじゃないかと思うんですね。「なんで結果も出してないのに、馬鹿な話をしてるの？」みたいな。

でもギスギスしたいわけじゃないから、当たり障りなく会話していた。それが今は、お互いにやるべきことをやっているので、休憩中のくだらない会話も堂々とできて、お互いに遠慮なく笑える関係になったと思いますね。

時期的には導入4～5ヶ月くらいで、それぞれが自分の責任をまっとうするようになり、お互いに認め合って言い合うこともできる文化が育まれていった印象です。

（段原）心理的安全性が高いチームになった、とも言えそうですね。

（妹尾）まさにそうですね。

（段原）僕は心理的安全性と一般的に言う安心感は別物だと考えているんです。

一般的な安心感を与えようとすると、「ギスギスしたことや、嫌われそうなことは言いたくない」みたいになって、思っていても言えない関係になりやすい。

これは、心理的安全性が低いチームなんです。

何でも言い合える関係こそが心理的安全性が高いチームなんですね。

だから、安心感と心理的安全性を両立させるには視座を高める必要があります。

視座が高くないと、お互いに言ってはダメなことがどんどん増えていって、結果的に安心感も心理的安全性も低くなってしまう。

ライトアームさんは視座を高めたことで、この両立を高いレベルで達成されたように感じます。

また、心理的安全性が高いチームは効率性も高いと言われているので、月商粗利が800万円から1,200万円に成長した要素の1つに、この両立もあったのかもしれませんね。

ご自身にはどんな変化が起こりましたか？

（妹尾）一番の変化はメンバーに任せる範囲を広げたことです。今までは全部自分で抱えている部分がありました。ただ、それも必ずしも悪いことではなく、ベンチャーである限り代表が引っ張っていかないといけないフェーズってあると思うんです。

ちょうどフェーズが変わるタイミングと言うか、会社の規模的にも自分1人で決定して引っ張っていくには限界になりつつあったところで導入できたのが良かったですね。組織コーチングのメソッドに沿って、それぞれのアクションに担当を付けて分担する仕組みへとスムーズに移行できたと思います。

メンバーに任せる範囲を広げたことで、どんな変化が起こりましたか？

（妹尾）全体の生産性が大きく伸びました。権限や責任を移譲したことで、今後さらに個人の成長も高まっていくと思いますし、結果的には全体の生産性もまだ2倍3倍の伸びしろがあるのではないか、と感じています。

組織コーチングの一番の価値はどこにあると思いますか？

（妹尾）ワンマン経営から脱却できることでしょうか。多くのベンチャー企業にとって、ワンマンでなくなるタイミングが会社の殻を破る瞬間だと思うのですが、フレームワークにのっとってワンマンから脱却していけることが、一番の価値だと思います。

私自身も、ワンマン経営から脱却したという感覚はあります。

（段原）ワンマン経営を脱却してから、どんな変化がありましたか？

（妹尾）私がいなくてもPMO（Project Management Officer）がみんなを牽引してくれるので、PMOの成長を感じられることが大きな変化ですね。

PMOに選出される人材は、そもそもプレイヤーとしてもレベルが高いことが多いと思うのですが、今まで自分のことだけやっていれば良かったのが、チームの成功を求められるようになるので、元々のスキルに加えて責任感などの面でも成長するんです。

以前に比べて周りによく声を掛けるようになったり、各担当者の役割や仕事について一緒に考えたりしてくれているので、そうした変化は非常に頼もしいですね。

組織コーチングをどんな企業や経営者の方におすすめしたいですか？

（妹尾）ベンチャー企業は立ち上げからある程度順調に伸び、3～5年くらいで当初の伸び率が維持できず頭打ちになることが多いのではないでしょうか。そのタイミングを迎え、ワンマン経営の限界を感じている企業に組織コーチングは非常に効果的だと思います。

売上が伸びなくなった時点で、その社長のそれまでの判断力・行動力だけで回していける規模の組織ではなくなっている、つまりマネジメントの限界だと思うんです。そこを超えるには、若手からベテランまでいろんな多様性を許容して、いろんなやり方を試し、チャレンジしなくてはいけない。そうすることでメンバーの成長も促され、組織全体も底上げされていきます。

自分たちだけでそれを考え実現するのは難しいですが、組織コーチングはそのためのメソッドや考え方を伝えてくれるので、ワンマン経営の限界を感じていて、変化を起こしたいと考えている企業・経営者の方におすすめしたいですね。

ありがとうございます。それでは、最後に組織コーチング導入を検討している経営者の方に対してメッセージをお願いいたします。

（妹尾）組織コーチングは会社に変化を起こしてくれますが、楽に会社を成長させてくれる魔法のランプではないので、導入にあたっては覚悟が必要だと思います。

コーチがなんとかしてくれるだろうとか、導入したけど社員のやる気がなく早々にあきらめてしまったとか、そうした姿勢ではせっかくの組織コーチングも猫に小判になってしまいます。

やはり、導入するからには「何がなんでも成功させる」という意思をもって、必死に学び理解しようとする姿勢が大切です。逆に言えば、それさえできれば多くの企業が驚くほどの成長を遂げられると思います。

ぜひチャレンジしていただきたいです。

本日は貴重なお話、ありがとうございました！