前回の取材から1年半が経過し、導入から丸3年が経ちます。これまでに出た成果を教えてください。

市川：この3年間の成長率は、売上が約170%、収益に至っては300％近く伸びています。1年半前の取材時で、導入前と比べて売上は140%、収益が160%成長していたので、そこからさらに伸びましたね。

それらの売上・収益向上は、何がうまくいって生み出せたと感じていらっしゃいますか。

市川：一つには、人の増員がうまくいっていることです。人を増しつつ、「すごい会議」の合理的な手法を会議以外のコミュニケーションの場でも生かせていることが大きいと思います。組織化が進んでいる実感があります。

“組織化”について具体的に教えてください。

市川：“チームで成果を上げる”ことができているというのかな。「すごい会議」導入前の業績が落ちていた時期は、退職者が重なって人員も減り、営業成績を上げられる人とそうでない人が明確に分かれていました。当然のように社内はギクシャクしていて、“チームで数字を上げる”どころではない状態。

その後、行けるところまで行こうと方向転換して人を増やし始め、「すごい会議」を導入しました。参加者全員で目標を立てる、全員が意見を言う、担当・責任を決めてコミットしてやり切ることを何度も繰り返すうちに、“チームで数字を上げるにはどうすればいいか”という意識が芽生え、マネジメントがうまく回り出した気がします。

まず、会議の場で“会社が自分の声を聞いてくれている”と社員が実感したことで信頼が生まれ、社内のコミュニケーションも次第に円滑になっていった印象です。

なぜ“チームの力”が必要なのでしょうか。

市川：どれだけケンカが強い人でも、一度に10人にかかってこられたら無事ではいられないじゃないですか（笑）。営業成績の良い1人が頑張っても、5人、10人のチームと比べると売上利益ではかなわない。

私は過去に会社員生活を10年間していたのですが、非常に環境の良いその職場を辞めて独立するからには、一匹オオカミでは面白くないなと。最終的には組織力を磨き、チームとして強くしていきたいと、独立当初から思っていました。

この3年間で、社員の方の成長をどのように実感されましたか。

市川：“社長に言われたことをやればいい”というスタンスから、“自分が参加・発言して決めた以上はやらねば”という責任感、当事者意識、数字への意欲に違いを感じます。

和田：組織No.2の役割を担う方は当初から力のある方でしたが、セッションメンバーの役割を担ったことで、“コミットしたことをやり切る”行動が一層強まり、組織をけん引している印象です。

直近1年間で、特に感じたメンバーの成長エピソードを教えてください。

市川：部下を育てる力、意識のレベルが上がりましたね。人員が増えたことで彼らが中間管理職の役割を果たすようになり、部下に見られる意識が良い方向に働いています。

「すごい会議」の仕組みとして、プロジェクトの主担当者とコミットメントを決める方法も影響しています。進捗が芳しくなければ、主担当者は積極的に部下のフォローに回り「20件電話しますね」「10件訪問行きます」と、進んで動く。部下はそれを見ていますし、必然的に自己成長と部下の育成が求められる構造です。

和田：最初はメンバー個々人の成長を実感していましたが、今は“部下やチームメンバーの力を引き出す”という文脈の行動へと変化しているように見えます。

「すごい会議」の仕組みは、最初からメンバーの方に歓迎されたのでしょうか。

市川：最初は「めんどくさいなあ」でしょうね（笑）。私も含めてですが、これまで不動産業界は比較的“適当”が通用する文化でした。電話一本で物件を仕入れて、売って、フィーが入る。ある意味“適当”さが快適なビジネスだったんです。

でも徐々にそれが通用しなくなり、このままではマズいと感じたのは、私だけでなく社員も同じはず。新しいことを試したい、そんな時期の導入でした。

お聞きした不動産業界の文化に対して、ルールが明確な「すごい会議」は、決して快適ではないシステムに思えますが、いかがでしょうか。

市川：快適ではないですよ。でも快適ではダメで、理にかなった一種のストレスが必要なんです。

業界を生き抜くには、何かを変えなければいけない。でも自分一人で環境を変えるのも、自分自身を変えるのも難しい。多少厳しくとも納得できるルールに基いた「すごい会議」に乗れることは、むしろありがたいからこそ私も試したいと思ったし、社員も乗ってくれたんじゃないかな。

市川社長にとって、この3年間での最もうれしいこととは何でしょうか。

市川：「すごい会議」は、私にとっても未だに“楽”ではないんです。”だから面白い”と思えていることですね。

導入2年目頃に、売上や収益に変化が出てきてからかな。会議で時間は取られるし、決めたらやらなければいけないから、正直きつい。でも自分たちだけでは、ともすれば楽な方に行きかねないことをコントロールできている気がしたんです。

この会議がなければ、私はチームというよりも、自分の営業数字を追う面白さを追求していたかもしれません。でもそれでは組織としては伸びない。程よいストレスが、組織成長と仕事の糧になっています。

直近1年間で取り扱った問題解決で、印象に残るものは何でしたか。

市川：月当たりの物件仕入件数をKGIに置き、「どのようにすれば○件/月仕入れることができるだろうか」と疑問文を作った時です。

仕入れに至るファネルを分解した結果、物件購入予定者が購入意向を表示する“申込書”フェーズが糸口になりそうだと。仲介業者の交渉力を強め、スピード感を上げてもらう目的で申込書提出のタイミングを早めました。

この前後で平均仕入件数が３割程度増えたので、結果がついてきた証拠。今は業界全体で物件の売れ行きがよく、競争環境が激しい状態だからこそ、3割アップは大きな違いです。

4年間リピートし続ける理由を改めて教えてください。

市川：私一人だと「まあいっか」となりかねないんですよ。私には上司もいなければ誰かに怒られることもないので、手綱を緩めたくなる瞬間もある。でも本当は成長し続けたい。だから、コーチングして伴走してくれるプロが必要なんです。

私もNo.2もコーチ育成コースを受講しているので、自分たちでも「すごい会議」はできるはずですが、今ほどの効果は絶対に出ません。お金を払っているからこそエンジンもかかるし、面白い施策をつくり、やり切ろうとするんです。

それにコーチがいるから言える意見、受け入れやすいことが確かにあります。身内だけではギスギスして行き詰まるようなコミュニケーションも、第三者のコーチが入ることでバランスが取れてスムーズに進む。プロが入る違いは大きいですよ。

会社が100社あるとしたら、どんな会社・人に「すごい会議」はフィットしそうですか。

市川：私が思うに比較的若く柔軟性があり、現状に満足しない人たちかな。

私自身は既存の会議のあり方に疑問を感じていて、ポストイットにアイデアを書く、全員の声を拾うなどの手法に合理性と面白さを感じて導入したので、「新しいことを受け入れてみたい」という思いがあれば、いいのかもしれません。

現在は経営TOPチームと仲介チームの２チームで導入されています。さらに加速させるためには、どのような活用方法がありそうでしょうか。

市川：部署に限らず、問題やテーマに合わせてセッションを柔軟に組んでいきたいですね。例えば人材募集や商品設計など、このテーマでは2回の会議を使ってアイデアを存分に出していきましょう、などとアレンジしていけるといいかな。

和田コーチに今後期待することを教えてください。

市川：私たちの魅力をさらに引き出し、引き上げてもらうことです。去年より今年、そして来年と成長率を上げていくには、売上利益の伸びが必須です。でも目標を決めて実行するのは私たち自身なので、和田さんには、そこへ近づくための新しい気づきや変化を与え続けてほしいと思っています。

今後の理想の組織像について教えてください。

市川：正直なところ、常に変わり続けているので自分でも見えていないんです。以前は50歳で引退したいと思っていましたが、仕事は好きですし、まだまだ変わっていきそうです。

でもいずれは私がいなくても会社が回るような、ビジネスオーナーになれる状態は作っていきたいかな。今は遠く及ばない状態なので、この5年位である程度形にできるといいですね。

短期的には、利益とのバランスを取りながら人を増やしていくことに興味があるので、この1年はそれを追ってみます。

ありがとうございました。