御社の事業内容を教えてください。

技術専門商社としてデジタルネットワーク社会に対応した先進の製品・サービスを提供しています。また国内トップメーカー各社との協業・連携し、最先端のイメージング関連製品および構造モニタリングシステム製品などを開発しています。

「すごい会議」にどんなことを期待して導入したのでしょうか？

当社はコロナ禍の影響を受け、売上が33%減と急落してしまったこともあり、売上、経常利益率のアップを期待して導入しました。
すでに「すごい会議」を導入して実績を出していた親会社、中西金属工業の社長から「すごい会議」の紹介で導入に至りました。

参考リンク：中西金属工業「すごい会議」導入実績
投資対効果5倍を実感。創業96年の大企業​が変わる会議｜株式会社客家

会議で定めた戦略的フォーカスを教えてください。

2024年3月31日までに、
私達は、売上120億円 経常5億円を達成することにより、
安定経営基盤を確立し、上場に向けての機会を得る。

当社は toB のビジネスを行う企業です。1つの商売が立ち上がるのに約4〜5年かかる前提であり、かつコロナ禍・ロシア問題・円安など、自助努力ではどうにもならない外部要因で売上で10億円程度、利益が1億円程度上下してしまうビジネスですので、売上を見通しを立てづらいところがありました。そのため「すごい会議」が数値的な実績に結びつくのは先になるだろうと想定し、2024年までの長期的な目標を掲げました。
しかしその予想に反し、今年の売上見通しはすでに110億円に到達する見込みです。急落時と比較して157%成長となり、「すごい会議」をきっかけに右肩上がりで急回復することができました。

この戦略的フォーカスはどれくらいチャレンジングな目標だったのでしょうか？

コロナ禍に加えて今年はいわゆるロシア問題もあり、売上を右肩上がりにあげていくことは相当厳しいだろうな…と感じながら掲げた目標でした。
そんな中、目標設定の会議にて須田さんから言われたことは「まったく手の届かない目標ではなく、指先がちょっとかかるくらいの、それでいてチャレンジングな戦略的フォーカスを掲げましょう」ということでした。そのアドバイスが功を奏して、現時点で売上見通し110億円が見えており、最終的な戦略的フォーカスである「売上120億、経常5億」も達成できると思っています。

「すごい会議」が業績の急回復に寄与したのはどんな点ですか？

一番効果的だったと感じるのは、スタッフが腑に落ちた状態でコミットメントに取り組める点です。「すごい会議」導入までは、例えば第一線で活躍する営業スタッフにップダウンで「今後の3年間で、この目標に取り組みます」と目標を伝えていました。しかし、やはり一方的に掲げられた目標なので、なかなか本人の腑に落ちていない感覚がありました。
一方、「すごい会議」では自部署の数字だけでなく、他部署の数字を含めて全員で目標を共有できます。さらには別部署の事業の課題を共有し掘り下げることができたことで、”自分事化” できるようになったため、コミットメントに取り組んでもらいやすい状態を作れたと思います。

そうして「すごい会議」を通してボードメンバーであるイキのいい精鋭たちが一丸となって会社の現状を分析、定量的・定性的な目標を共有し、コミットメントをきちんと守って取り組めたことに価値がありました。

新規事業の推進にも「すごい会議」が役立ったと伺いました。

そうですね。私が旗振りをしている新規事業の開発案件について、元々課題が山積みでした。
そこでまずは「すごい会議」で課題を明確にすること。そしてそれを期日までに解決するというモチベーションを持てたことが推進に役立ちました。これまではやらなければいけないと分かっていても、ずるずる先延ばしにしてしまっていた部分があったんです。「すごい会議」では、コミットメントと期限を決めて、1週間ごとに進捗会議を行うので、緊張感を持って期限内にコミットできるようになりました。

業績以外にも良い影響があれば教えてください。

2時間以上かかっていた会議が60分以内で収まるようになりました。
というのも、コミットメントリストに「1つのアイテムに対する会議を週最大で1時間半、望むべくは60分以内で終えること」という項目を掲げ、その宣言として社報でも流すほど、覚悟を持って会議時間の短縮に取り組んだからです。結果として、かなり社内の会議時間は改善されましたね。

「すごい会議」にて会議そのものが変わることによって、目標を落とし込みやすくなり、社員の姿勢も変化し、行動が結果につながるようになったんですね。
本日は、ありがとうございました。

多田 重和 / 代表取締役社長
尾澤 秀之 / CS本部 第二部長
岩本 浩 / CS本部 第三部長
木本 聡史 / MS本部 本部長補佐 第一部長
田中 大海 / CS本部 第二部 第二課
安達 晋也 / ES本部 第二部

多田社長、ボードメンバーを選定した背景を教えていただけますか？
部長職の方もいれば、役職がついていない方もいらっしゃるようですね。

多田社長：
今回「2024年度末までに、売上120億円 経常5億円」という具体的な戦略的フォーカスを達成するにあたり、利益目標に即した会議をしていくために営業の第一線にいる各事業部の部長をはじめ、主要メンバーたちに集まってもらいました。それだけでなく、若手にも経験を積んでもらいたいと思い、一部部長以外のメンバーも選抜しています。

「すごい会議」を導入すると初めて聞かれたときの第一印象についてお聞かせいただけますか。

木本さん：
面倒くさそう！というのが正直な感想でした。
既にやるべきことは山積みのところ、さらにどういうものかもわからない「すごい会議」が定期的に入ってくる。そうすれば時間も労力もかかるわけですので抵抗感がありました。

多田社長：
部長陣は月1回 “朝会” という会議、さらに半期に1回は “全社会議” にも参加していました。そのために課題を抽出し、ディスカッションして、アクションに落とし込んでいっていたんですね。そんな背景もあり、「これ以上時間を取られるなんて！」とかなり辟易していたのかもしれませんね。

安達さん：
僕はボードメンバーとして指名された当時、入社3ヶ月だったんです。なので「え、僕？」と思いました。まだ会社のこともよく分かっていないのに「すごい会議」に参加させてもらっていいのだろうか？と思っていました。

多田社長、安達さんを抜擢した理由を教えてください。

多田社長：
「すごい会議」のボードメンバーに選抜するのはいい勉強になるのでは？とオファーしました。

安達さん：
ありがとうございます！
本当におかげさまでいい勉強になりました。

「すごい会議」の導入後の印象をお聞かせください。

尾澤さん：
「すごい会議」は回を重ねるうちに課題が浮き彫りになり、さらにそれを短時間で解決します。そうしてどんどん課題がどんどん解決されていくんですよね。テレワークが導入される中で、月1 でみんなで顔を合わせて解決策をブラッシュアップしていくのは、課題解決のためにすごく効果的だったと思います。

木本さん：
あとは、ただ疲れるだけの “意味のない会議” が一切なくなり、時間が劇的に短くなりましたよね！

多田社長：
会議時間の短縮というのは割と人に依存するところがあるので、その人に向かって「会議を短くしろ」と言うよりは、組織全体としてそういう雰囲気に持っていくことが大事かなと思っています。そのために、「すごい会議」のコミットメントとして「会議を短時間で済ませること」を決めて社報まで流したからね。
下手すれば、元々会議にダラダラダラダラと3時間くらい会議にかかっていましたもんね。

尾澤さん：
昔は終わりのない会議でしたね…。

会議が長引く理由は何だったのでしょうか？

多田社長：
会議のアジェンダが不明確なまま会議を始めてしまっていたこと。
結果として愚痴が多かったり、同じ質問を何回もしたり…。

尾澤さん：
そうですね。行き当たりばったりに気になったことを「それってなに？あれってなに？」と確認していくので、どんどん会議が長くなっていきました。そして気づけば3時間経っているという…。

なぜ「すごい会議」により会議時間が劇的に短縮できたのでしょうか？

尾澤さん：
「すごい会議」により、事前に会議のトピックを決めておくようになった方だと思います。あとは、事前準備をするよう指示を出しておけば1〜2時間かかっていたものが15分程度で済むこともあると気づくことができました。

岩本さん：
「すごい会議」だけでなく CS 3部で週1行う会議では、事前に「報告」＋「現状抱えている課題」を事前に情報共有するのはもちろん、情報をきちんと読むようお願いするようになりました。それにより、会議は “ただ情報確認する場” ではなく、課題に対してどのような対応をしていくのか議論をする場と捉えられるようになったと思います。

「すごい会議」独特のフォーマットについてはどう思われますか？

田中さん：
「すごい会議」の会議フォーマットで印象的なのは、基本的に否定的なことを言わない、建設的な発言をする、という2点です。これによって「どのようにすれば実現できるだろうか？」という思考に切り替えることができました。
これが役立ったのは、私が担当する新規事業。当然課題も山積みだったのですが、これらのフォーマットにより、翌週には課題解決に動き始めていたことがありました。「すごい会議」のフォーマットの影響で、新規事業の土台作りができたことはすごく良かったですね。

多田社長：
普段の部内会議だと言えないことでも「すごい会議」だと本音で話せることがあったよね。「精霊がいうには*」にはかなり力をもらいました。…と言っても、私はいつも精霊をおろして発言してますが(笑)

*日常的な会議やコミュニケーションでは言えないひどい真実を “精霊” に言わせるフォーマットが「すごい会議」にはある。

須田コーチの印象をお聞かせください。

多田社長：
須田さんのおかげで「時間厳守」は徹底されるようになったよね。

木本：
須田コーチのもとで、開始時間が決まっていて、休憩時間に別の話をしていても、開始時間が来たらパッと切って会議を始めるという。時間をきっちり気にして動くというのは結構強烈でしたね。

尾澤さん：
終わりも時間を決めたらそこでパッと終わる。
ダラダラやらないというのは非常にいいと思います。

「すごい会議」以外でも時間厳守は浸透したのでしょうか？

多田社長：
私が主導する朝会・部署ごとの会議でも時間を守れるようになった印象があります。一度、時間厳守が染みつくと、全てにおいてダラダラしているのも気になってしまうんですよね。昔だったら会議に集まるだけでまず時間がかかっていたけれども、須田さんが時間に厳格に「すごい会議」を進めてくれたことにより定着しました。

「すごい会議」はどんな会社に向いていると思われますか。

多田社長：
短期的に成果を上げたいならば toC 向けの企業やベンチャー、スタートアップ、新規事業立ち上げる会社に向いていると思います。というのも、コミットメントリストには半年後のコミットメントは上げてはならず、1週間〜1ヶ月以内に成果が見えるコミットメントを上げることになっていました。そうなってくると時に当社のような toB ビジネスだとなかなか適した課題が見つからないところがありました。そのような観点から、toC で最低でも四半期ごとくらいで具体的な成果が見える会社に「すごい会議」を導入したら、すぐに成果に結びつくと思います。

岩本：
私は toC の営業を15年近くやっていましたが、「すごい会議」は確かに toC に向いていると感じます。短期間で解決しないといけない課題、例えば在庫や、回転率や、決済のことや代金回収などの課題が多いので、コミットメントリストであったり課題の抽出は toC に向いているかもしれませんね。

本日はお時間いただきありがとうございました。