まず御社の事業内容を教えてください。

カーリース、カーレンタル、カーシェアリング事業を運営しており、総合して「車のサブスクリプション」という形で打ち出しています。元々、株式会社IDOM（旧社名：株式会社ガリバーインターナショナル）の社内事業として2016年にスタートし、2020年の分社化を経て、現在は独立した体制で運営しています。

すごい会議導入前の状況と問題意識、なぜ導入したかについて教えてください。

独立後、アライアンス体制の確立や成長戦略の策定、資金調達など会社を整える段階が済み、事業をスケールさせていく段階に入ったので、その成長戦略の一環として導入しました。

ですので、組織風土が悪いなどの課題があったわけではなく、「組織をさらに成長させていきたい」というのが導入の理由です。

成長段階に入り、中長期的な目標を達成できる組織にすること、自分で課題やテーマを設定して、自走できるチーム作りをおこなえるリーダーを育成していくことが重要だと考えていました。

そのタイミングに、段原コーチから90分間のお試しコーチングを幹部と一緒に実施していただきました。

そこで、すごい会議の基本である「バームクーヘン(役割分担)」という、チーム共通の目標を中心に置き、その目標達成に効果的な役割と担当を配置して課題と解決策を落とし込んでいく作業をおこないました。

その内容が、私を含めたメンバーの成長、思案していたリーダー育成などに非常に有益だと感じ、90分コーチングを一緒に受けた幹部からも是非やりたいと前向きな声を聞き、導入を決定しました。

導入したことで起きた最も大きな変化はなんですか？

各社員がそれぞれにタスクをもっていても、組織全体で一番やらないといけないことは何か、本質がどこにあるのかを議論して考えられるようになったことです。

それもごく一部の数人ではなくて、少なくとも会議に参加している約20人はそう考えられるようになったと思います。

実際に会議をおこなっていても、ある部署の課題や対策について、別部署から「それは何の効果を得たくて、何を最大化したくてやっているんですか？」と意見が出るようになりましたし、それを受けて「確かにタスクを羅列しただけで、本当にやるべきことの議論になってないですね」とみんなで再検討できるようになりました。

こうした議論の活発化や、本質を考えようとする姿勢が浸透してきたことが大きな変化だと思います。

以前は、そうした議論や指摘などはあまりなかったのでしょうか？

なかったですね。あったとしても、私が「これはやめよう」と指摘して意思決定することがほとんどでした。

今は各メンバーが「これはやめましょう」「これは後にしましょう」などの意見を出し、「今一番やるべきことはこれですよね」と自ら発信して進めてくれます。

メンバーが頼もしくなり、そのおかげで私に少し余裕ができ、経営の仕事に専念できる時間が増えたことも非常に助かっています。

最も印象的だった出来事はなんですか？

会議の回数を重ねていくことで、スタッフの言葉や考え方の定義がそろい、齟齬がなくなってきたことです。

具体例を挙げると、今までペルソナという言葉の定義や理解度がスタッフによって微妙に異なっていて、「ペルソナを絞ってアクションを考えましょう」と言っても、あがってきたものは網羅的にターゲットに対してアクションを並べたもので、特定のペルソナに絞り切れていないものだったんです。

ところが、会議を通して「ペルソナというのは、人物を想定して深く絞っていき、より効果的な施策を考えること」という定義が浸透していったことで、ペルソナの性格や特徴、環境などを深く絞って考えるようになり、その結果、より確度の高い具体的なアクションがあがってくるようになりました。

そうやってイメージが明確なペルソナが作れるようになったことで、アクションのアイディアも生まれやすくなり、実際にそこから新商品の企画も生まれました。

言葉の定義がそろい、理解が深まったことで、社員のアクションの効果性・生産性が高まっていると感じています。

最も大きく変わったメンバーはどなたですか？

各バームクーヘンの役割の主担当が最も成長したと思います。

バームクーヘンは新規契約担当、カスタマーサクセス担当などに分かれているのですが、それぞれが自分の領域だけではなく、他担当に対しても積極的に提案やリクエストをおこなうようになりました。

自分の担当部門をしっかりやることは当然なのですが、その上で他部門にもレベルの高い要求をし合えるようになり、結果として全員のオーナーシップが高まったと思います。

オーナーシップをもって、主体的に目標や課題に取り組める組織文化が醸成されつつあることは、非常に良かったです。

チームにはどんな変化が起こりましたか？

目標に対して、「これは自分たちが決めたことだから必ず達成しよう」という姿勢が生まれました。誰かに言われた目標ではなく、自分たちで話し合って決めた目標だからこそ納得感が生まれ、主体的にそこに向かってくれているのだと思います。

目標達成の日付を2024年2月29日に設定しているのですが、みんながその日を意識して「あと55週だから、いつまでに何をしないといけない」という風に考え、計画を立てて動いてくれるようになりました。そのことが大きな変化ですね。

ご自身にはどんな変化が起こりましたか？

さきほどお話した通り、自分の仕事に専念できる時間が増えました。

これまでは私がPDCAを回すためのマネジメントをしないといけなかったのが、チームで自走してPDCAを回せるようになってきたので、リソースの調整など経営面の仕事に専念できるようになりました。

また、これまで以上にメンバーのみんなに対する感謝と愛情が深まったと思います。

以前よりも、みんな脳に汗をかきながら必死で考えてくれているので、その姿を見ていると「本当にありがたいな」と感じます。

導入後、数値的な変化はどのようなものがありましたか？

大きなインパクトがあったのは契約件数です。

新規契約数、既存のお客様の継続率ともに約2倍になりました。売上ももちろん伸びています。

数値が変化した理由としては、会議を経てチームの自走力が上がったことが挙げられると思います。

以前に比べ、短期・中期・長期の施策を同時に考えられるようになり、メンバーたちが目の前の仕事をやりながら、2～3カ月後にどう売上を立てるかを考えられるようになりました。

組織全体として、目先の成果だけではなく、少し辛抱が必要でも、中長期的な戦略や構造を考えられるようになってきたと感じています。

すごい会議の一番の価値はどこにあると思いますか？

会社にとってベースとなる組織力がつくことですね。どんな戦略でもタイミングや競合相手によって上手くいかない場合もありますが、土台となる組織風土が成長して行けば、確度は必ず上がっていきます。

すごい会議はそうした組織風土、土台の部分を積み上げてくれるので、継続することでしっかりと成長につながっていくと思います。

もちろん、すごい会議のおかげばかりではなく、元々の社員たちの能力やチームワークの良さもあったと思うのですが、導入したことで、そうした元々あった良さがガッチリとはまる枠組みができたというイメージですね。

御社にとって、段原コーチはどういう存在ですか？

再現性を教えてくれる矯正ギブスのような存在でしょうか。

例えば、成果が出た施策があったとしても、今まではそれが何故上手くいったのか、たまたまだったのか、理由があったのか分からないことが多かったんです。

しかし、段原コーチのもとで会議を重ねることで、「ここを変えれば上手くいく」「この行動が重要」という風に、再現性をもって成果につなげられるようになってきました。

それはやはり、段原コーチが非常にロジカルで、曖昧さを残さず提案してくれるからだと思います。

ロジカルゆえに冷たく見えることもあるかもしれませんが、会議を繰り返していく中で真剣に向き合ってくれることが分かるので、メンバーたちからの信頼も厚いですね。

それから個人的には、事業理解度が深いことが素晴らしいと感じています。

こうした会議体をやる場合、ルールに沿って会議を回すだけであれば事業を理解していなくてもできると思うのですが、段原コーチはただ会議を回すのではなく、事業課題を深く理解した上で会議の設計に落とし込んでくださいます。

そうしたやり方だからこそ、会社に合った形で成果につながるのだと思います。

御社の目指す未来について教えてください。

月額で誰でも車を利用できる、しかも独自の審査基準で利用できるというサービスは、少なからず社会やお客様の役に立っているのかなと感じています。

ですので、今後もサービスを拡大し、社会により良いインパクトを与え、お客様の利便性に貢献したいと考えています。

実際に、もしも弊社がサービス停止してしまったり潰れたりすると困るというお客様も増えていると思いますので、長く継続して成長していける会社にしていきたいです。

そのために確かなデータ収集とマネジメント、構造の強化などをおこない、事業全体を大きくしていきたいと考えています。

すごい会議をどんな企業や経営者におすすめしたいですか？

一番合うと思うのは、長い歴史がある企業で、組織的な問題があって地盤沈下しかけているようなケースでしょうか。

社長・経営者の方がトップダウンで引っ張ってきたけれど、それでは上手くいかなくなってきた、そこから変えていきたい、という企業にはぜひおすすめしたいです。組織風土を整えたり、新しくリーダーを育てたりするのにとても効果的だと思います。

他には、私たちのようにこれから成長していきたいというタイミングにある企業ですね。

先ほど話したように、「上手くいった施策もあるけど再現できない」という部分で伸び悩んでいる企業は多いと思います。

そうした再現性を構造化し、マネジメントを強化していきたい、頼り甲斐のある幹部を育成したいという会社にもおすすめしたいです。

最後に、導入を検討している経営者の方に対してメッセージをお願いします。

さきほど、段原コーチは矯正ギブスのような存在だとお話しましたが、ぜひ一度矯正されてみてはいかがでしょうか。

迷っているのであれば、食わず嫌いせずに、一度試してみてから考えてみたら良いと思います。

というのも、私もすごい会議の存在は数年前から知っていて気にはなっていたのですが、「今はスピードが大事だから」「プロセスや構造から変えている余裕はまだない」と自分に言い訳をして試してこなかったんです。

しかし、導入した結果、確実に変化を感じることができています。

継続することでさらに伸びていくとも思いますし、私のように迷っているのなら、ぜひ試してみてほしいですね。

本日は貴重なお話、ありがとうございました！