「すごい会議」導入のきっかけを教えてください。

事業成長に悩んでいたときに、信頼のおける経営者の方から須田さんをご紹介いただきました。そうして須田さんから「すごい会議」の体験を受け、ほんのわずかな時間でしたが、物事をシンプルかつ的確に捉えて、本質的な課題の言語化が短時間で実現できた実感に大きな可能性を感じたんです。

また、直感的に「須田さんが当社に寄り添ってくれるなら、本当に目標達成できるチームに生まれ変わることができる」と感じたことが導入のキッカケとなりました。

「すごい会議」のコミュニケーションのお作法というと？

例えば【なぜ目標達成できないのか？】という質問に答えようとすると、少し責められているように感じる疑問文なので、言い訳のような回答になる。でも疑問文を【どのようにすれば、目標達成できるチームになれるのだろうか？】と変えるだけで、ポジティブ思考が生まれて前向きな回答を得ることができる。このようなお作法を使ってコミュニケーションを変えることが、とても大切だと気づきました。
…というのも、「できない」「無理」ということを説明するメンバーが多かったからです。それがネガティブな雰囲気、行き詰まり感を生み出していることに気づいていない・・・。
パワー疑問文はすごい！と思いました。

同時にもう1つ気づいたことは、実は昔 AIVICK でも課題があれば “どのようにすればできるようになるのか？” とコミュニケーションを取っていたんです。でも、これがポジティブな議論に必要なものだと気づいていなかったので、いつの間にか使われなくなっていたんです。

だからこそ、この機会に徹底的に「すごい会議」でコミュニケーションを変えていくことが組織課題の解決につながると思いました。

他にはどんな課題を解決したかったのでしょうか？

1つは会議自体の課題です。いつも会議ではメンバー同士が感情的になりすぎて議論すべき内容から外れてしまい、本質的な議論ができていませんでした。もう1つは、掲げた目標を “自分ゴト化” してもらえていなかったことです。

どちらも課題を解決したいと思っていたのですが、私自身もどうやってこの現状を変えていったら良いのか分かりませんでした。そして、思い切って「すごい会議」を導入して2年目になるいま、本当に出した金額以上の価値があったと思っています

「すごい会議」がもたらした最大の成果を教えてください。

マーケティング部崩壊からの再構築です。
導入1期目でその課題に向き合ったことで、2期目がスタートしたいま、新規サービス “シェフの無添つくりおき”（でき立てのお惣菜を週替わりでご自宅にお届けする宅配食ブランド）が直近で毎月平均120％以上の成長をしていることです。
「すごい会議」を導入していなければおそらく AIVICK は崩壊していました。それを乗り越えて継続的に新規事業が右肩上がりの成長をしているのは、「すごい会議」を通して、組織に変革が起こったからだと思っています。

「すごい会議」によって、具体的にはどんな変革が起きたのでしょうか？

「すごい会議」1期目の前半戦でマーケティング部の崩壊を課題として認識し、マーケティング部の責任者を、当時経営企画室の責任者であった加藤に変更しました。ただし、マーケティング未経験者だったので同時に外部のマーケティングのプロである松本さんという方にも「すごい会議」ボードメンバーに入っていただいたんです。

そうして社内外の関係者を巻き込んで戦略的フォーカス（DAY1に決定する通年目標）を決めていく過程で、３つの変革がありました。１つは、言い辛い、言えなかった真実をガンガン言うようになりましたね。その中にこそ問題解決のドライバーがありますので、たくさん言える人の方が評価されるという雰囲気がとても良かったです。
２つめは、指一本がかかる高い目標（達成困難度高）を設定しても、その目標の２倍くらいの施策とアクションを出せるようになったこと。今までは目標ギリギリかそれ以下しか出せなかったから、達成が難しかった。目標を立ててなかったら実現しなかった未来をつくることができるようになってきました。大したもんです！
３つめは、指一本がかかる高い目標に関して、全員が合意して後でブリブリ言わない。担当として自分だけで解決しようとせず、目標達成のため、社内外とトコトン一緒に攻めていくことができるチームになりました。

とはいえ、噛み合うまでにかかった時間は5ヶ月。そこから徐々にサービスが伸び始めて、いまに至ります。

その変革において印象的だった出来事を教えてください。

1つドラマがありました。
マーケティング部が崩壊する中、結果も出せない状況で加藤（「すごい会議」を通してマーケティング部責任者を任されたメンバー）が「もう無理です。責任者から下ろしてください。」と申し出てきたんです。本当に心が折れかけていたんだと思います。

どうやってそのピンチを乗り越えたんですか？

「すごい会議」は “みんなで” DAY1 に戦略的フォーカスへのコミットを誓うんですよね。つまり、戦略的フォーカスの責任の所在は、誰か一人にあるのではなくボードメンバー一人ひとりにあり、あくまでも、加藤は担当者であるということ。

どういうことかというと、例えば、パートナーとの間に子どもがいて、それぞれにご飯を作る・勉強を教えるなどの役割（担当）があるとしても、もしパートナーが倒れてしまったらもちろん自分がそこを補うのは当たり前ですよね？これってどういうことかというと、それぞれに担当していることがあっても、子どもを育てる責任は互いに100％ずつ負っているということなんです。そして、この考え方は組織でも同じ、と言うことを「すごい会議」で学びました。

マーケティング部の担当者は加藤でも、戦略的フォーカスにコミットしているのはボードメンバー一人ひとり。最初、加藤は責任を全て負って押し潰されそうになっていたんですが、やっとこの考え方が腑に落ちて周りにも、外部のプロにも頼れるようになりました。最終的には、加藤だけでなく、みんながこの “責任” と “担当” の意味を理解して、みんなで加藤を支えるぞ！と一丸となってこの組織課題を乗り越えられたと思っています。
「すごい会議」を通して、本当に背中を預け合う仲間作りができたように、私は思っています。

これはコーチの須田さんが言っていた言葉です。
この須田さんの言葉が腑に落ちていることを実感したのが、「すごい会議」2期目にして来期の戦略的フォーカスを決めたタイミングでした。なぜ高い目標を掲げなければいけないのかということが、みんな心底腹落ちして目標数値を出せたので、1期目と2期目の意思決定がまるっきり異なっていたんですよね。
2期目でどんな成果を残せるのか？どんどん成果が出てきていることを感じるので、今後の成果が今からとても楽しみです！

本日はありがとうございました。

矢津田 智子／代表取締役
後藤 真臣／取締役・プロダクション本部本部長・フード販売事業本部長
谷村 徳二／取締役・経営企画室
今村 昌樹／執行役員・システム開発本部本部長
加藤 貴志／執行役員・経営企画室長・フード販売事業本部2C部長
石井 修／フード販売事業本部2B部長
村中 桃子／管理本部本部長
松本 大昌／株式会社YASASHISA 代表取締役

“効果的な疑問文に書き換えるプロセス” によって、みんなの目線が変わり、いままでになかった引き出しが増えた。

加藤：
「すごい会議」導入前は「メルマガの開封率を5%上げるにはどうしたらいいのか？」と議論をする場合、配信時間を変えようとか、マーケティングの教科書通りのことをやってきたんです。
でも「すごい会議」導入後は、「すごい会議」の “効果的な疑問文に変えるプロセス” に則って「世界一読みたくなるメルマガって何だろう？」と考えられるようになり、専門家ではないメンバーも「世界一読みたくなるメルマガ」を考えるならユーザー視点でアイデアを出せる！となったんですね。
この思考の転換によって、意思決定やアクションが変わることを感じられたのがすごくいい収穫だったと思っています。

3Sでのコミュニケーション、合理化された会議メソッドによって、会議時間が短縮された。

今村：
元々 AIVICK の会議はとにかく時間がかかっていました。それぞれの立場・視点でコミュニケーションを取っていたので「無理」「ダメ」「このまま行ったら、何か問題が発生する」とそれぞれの意見がぶつかったままで、収まりにくかったからです。

それが「すごい会議」導入後は、一旦会議時間内に全員で意思決定して、まずは進めてみるようになりました。そして問題があれば、また議論するというように段階的に区切って進めていくようになったんですよね。
これによってアクションもスピードアップしましたし、一致団結できるようになったと思います。

谷村：
3S（シンプル・ショート・ストレート）のお作法でコミュニケーションを取るようになったことで、会議時間が短縮されたのもありますよね。

松本：
そうそう、その 3S も含め「すごい会議」はゴールに対して最短距離でティスカッションできる非常に合理化されたメソッドですよね。目的に対して、みんなで同じ目線を持つことができるんです。

意思決定の判断軸が全て戦略的フォーカス。コミュニケーションにもルールがあるからこそ、NO と言えるようになった。

松本さん：
メンバーからのリクエストや指示に対して「NO」と言える・言いやすくなったのはすごく大きな変化でした。リクエストに対して「NO です。なぜならば〜〜〜だから。」と回答するフォーマットがあることによって言いやすくもなりましたし、戦略的フォーカスやコミットメントに対して効果的ではないリクエストに対する意思決定の軸ができたので着地しやすく、みんなが納得しやすいコミュニケーションのベースができたのかなと思います。

無謀な目標と指一本ギリギリでかかるチャレンジングな目標は異なる。
それを見極めてチャレンジングな目標を立ててコミットできるようになった。

村中：
本当にギリギリ達成できるかどうかわからないくらいの目標を立てるのが「すごい会議」ですよね。でも、どうしても1期目はそれまでと同様のマインドで、チャレンジングな目標を建てるものの、それを自分たちでも無謀な目標という認識を持ってしまっていました。
そして2期目に入るいま、先日2回目の DAY1 を実施したんですが、そのときにはマインドが変わっていて、本当の意味で前向きにチャレンジングな目標が立てられるようになったと思います。

後藤：
そうですよね、この1年を通してみんなの心持ちが変わったからだと思います。

例えば、ビルから飛び降りたら死んじゃいますよね。それなのに「いけるかも」と思って立てていたのが1期目の戦略的フォーカスでした。そしてこの1年、実際にその目標を追いかけてみてわかったのは「ビルから普通に飛び降りたら、やっぱり死んでしまう」ということ。
一方でパラシュートがあれば、絶対に助かるとも理解していました。なので、気持ちだけで無謀な目標を立てるのではなく、チャレンジングではありながらも飛び降りてもいろんな戦略を駆使して指1本かかるかどうかの戦略をイメージをしながら良い目標を立てられるようになったのがいまだと思うんですよね。

「すごい会議」では全社的な戦略的フォーカスを立てた上で、各事業の売上目標を各ポジションの主担当から出します。1期目は、まず最初に全社的な売上目標を□億円にしたにも関わらず、各ポジションで売上目標を立てて足してみたら□億円に及ばなかったんですよね。でも2期目は、新たに立てた売上高□億の目標に対して、各ポジション合算してみると⚫□億円以上の戦略が出たんです。しかもみんながチャレンジングではあるけれども “指1本” かかっていると思えるような。

こうなれたのも「すごい会議」を通して、全員が “無謀” と “チャレンジング” の違いを理解できたからなのかなと思います。

「誓い」によって全員が本当の意味でのチームになれた。

矢津田：
「すごい会議」での一番衝撃的な出来事は、導入3ヶ月後にマーケティング主担当の加藤が「できません。責任者をおろしてください」と言ってきたことでした。

加藤：
僕は “契り” が好きなんです。
だから「すごい会議」DAY1 で全員で立てた戦略的フォーカスに、それぞれが “契り（ちぎり）” を交わしたことは、僕の中で “絶対的に守るべきもの” でした。さらにその “契り” はボードメンバー全員で戦略的フォーカスを達成する契りであって、僕がバームクーヘンで主役になる契りではないと認識していたので、マーケティング担当としてずっと結果を出せなかった僕は戦略的フォーカスに対して効果的でないと感じていました。だからこそ、担当を変えてくださいとお願いしたんですよね。

でも、その時にボードメンバーみんなから一言ずついろんな言葉をくれる会を開いてくれて、頑張ろうねという言葉から重い言葉までたくさんメッセージをもらって。そこから少しずつ結果が出せるようになりました。

矢津田：
どういうプロセスで、どういう行動変容をして結果につながったんだっけ？

加藤：
自分だけでできなければ周りに頼るようになりました。マーケティングのプロでもある松本さんと「すごい会議」以外でも議論・相談しまくるようになりました。
「すごい会議」を経験しなければ、もうちょっとクールにかっこよくやっていて、結局結果を出せずにいたと思います。

矢津田：
加藤のアクションが新規事業である「つくりおき」の成功や直近の「FIT FOOD HOME」の成功にも繋がってきているんですよね。
「すごい会議」のお陰で1つ1つ、積み上がってきてるなという感じはありますね。本当に。メンバー一人ひとりも成長できたのが「すごい会議」導入の大きな成果です。