「すごい会議」導入のきっかけを教えてください。

経営者の友人で「すごい会議」コーチの須田さんから「すごい会議」導入実績を発表するカンファレンスにお誘いいただいたことがきっかけです。

そのカンファレンスで感じたのは、「すごい会議」導入企業の方々と私の違いでした。

カンファレンスに登壇していた「すごい会議」導入企業のみなさんやコーチの方々は経営の様々な苦労を乗り越えて、自信を持って経営している様子でした。それを見て、彼らと私の違いは “胸を張って経営できているかどうか？” ということだと気づいたんです。自分自身に足りなくて、ミツフジにもたらさないといけないものはこれだ！と。

加えて、須田さんが経営者として自ら組織を成長軌道に乗せて、会社を大きく成長させた経験* をお持ちだったので、我々もそうした経験をヒントにさせていただけるというのではという期待から、まずは「すごい会議」の体験を受けてみました。

*須田は株式会社フリープラスを創業し、2020年2月まで代表を務めた。2010年より訪日観光業に参入。訪日旅行事業, 宿泊事業, 地方創生事業を展開し、世界40カ国と取引する売上高50億円、20国籍以上から成る総メンバー350名の企業に成長させた。

「すごい会議」の体験ではどんなことを感じましたか？

たった1時間でものすごくショックを受けました。
自分自身は一生懸命取り組んでいるつもりだったんですが、会議で社員の意見を引き出したり、アイデアを引き出す力もなければ、自分自身の考えすらも、ボードメンバーにきちんと伝えられてないことがよくわかったんです。
だからこそ、ボードメンバーにも須田さんと会ってもらい、みんなにも納得してもらった上で導入を決めました。

「すごい会議」を通して得た、最もインパクトのある成果を教えてください。

4ヶ月で昨年実績の2.5倍の売上目標を達成しました。
ただでさえ高い目標を掲げていたところ、これだけ前倒しで達成が見えたのは「すごい会議」の成果です。現在はさらに目標を上方修正し、昨年実績6倍以上の売上高を目指しています。

「すごい会議」の何が、そこまで大きな成果をもたらしたのでしょうか？

まず、元々ミツフジの従業員は数字へのコミットが弱く、目標達成しなくても全ての責任は社長にあるという組織風土がありました。同時に目標を達成できなかったからといって降格や懲罰があるわけでもなかったのですが、「なぜこんな問題が起きるんだ？だれのせいだ？」と互いに詰め合うコミュニケーションばかりだったんです。
それに加えて「これなら売れる！」と成功が約束されている商品があるわけではないのに、ベンチャーだからこそ2倍などの高い成長率を目指していくわけです。
でも、誰もそんな状況で2倍成長なんてコミットしたくないじゃないですか？

一方で「すごい会議」導入後は、全員が戦略的フォーカス（通年目標）にコミットを誓った上で全てのコミュニケーションを「どのようにすれば〜できるだろうか？」というマジックワードで、ポジティブに変換するんです。「どのようにすれば昨年実績の2.5倍の売上高を達成できるか？」と思考回路が変わったことで、詰める文化・他責の文化はなくなり、ミツフジのポテンシャル、最大出力が発揮されることになりました。

コミュニケーションが変わり、思考が変化してリミッターが外れたのですね。とはいえ、いきなり高い目標を目指す上で障壁もあったのでは？

それまでのカルチャーもあり、みんな高い目標を掲げたことによる失敗を恐れているところもありました。でも「すごい会議」においては「すっぱい（失敗）」も許容されます。失敗は失敗で終わり。なぜ失敗したのか？と詰められることはありません。失敗しても「どのようにすれば〜できるだろうか？」と思考を転換して次のコミットメントを立てていくんですね。
初めてこの考え方を知ったときには、失敗は許されるんだ！と僕自身も衝撃的でしたね。

他にも変化をもたらしたり、衝撃を受けた「すごい会議」の進め方があれば教えてください。

ふせんに意見を書いてから、書いたものをそのまま読み上げるお作法が画期的でした。

どのような観点で画期的だったのですか？

初めてボードメンバー同士が互いに何を考えているのかが分かるようになったんです。

ミツフジはオーナー企業です。なので社長である私が発言すると、誰も何も意見を言わないわけです。でも意見を言わないからといって、それが同意を意味するわけではありませんでした。
その意味で、「すごい会議」導入前は会議で物事を決めても誰も動かない状況でした。だから、会議を行う意味がなかったんです。

「すごい会議」を通して知った、ボードメンバーの本音とは？

従業員は当然、私の気持ちを知っていると思っていました。
普段から僕の気持ちを言っているつもりだったんです。
でもボードメンバーのほとんどは「初めて聞いた」と言っていて。

三寺社長の気持ちというと？

「すごい会議」には、「言えない真実」を率直に伝えるコミュニケーションがあります。そこで私から伝えたのは、私自身の役割・仕事への不安や自信のなさ。どのような課題を抱えているのか。私自身も社長という立場で無力感を感じることがある。すごく悩んでいるという話をしたんです。

さらに僕の本音に加えてコーチの須田さんからもお話がありました。
「ときに社長でも意思決定を間違うことがあるかもしれないけれど、それが正しいかどうかではなく、社長は意思決定をしています。なので、決定したことには全員がコミットするべきだし、それに一度合意したならば全員が責任を持ってください」と。

これはボードメンバーにとってもインパクトが大きかったと思います。社長は一般的に「あの人ってワンマンだよね」「勝手に決めるよね」などと言われがちなポジションですが、社長という役割柄、物事を決めて前に進めて行かなければならないんです。これがみんなにも伝わったタイミングが、他責にすることがなくなった瞬間だと思います。

三寺社長ご自身が「すごい会議」を通して成長できたことはありますか？

「すごい会議」で行動を変えたことにより、結果が変わりました。
例えば、初めて私のリンクトインのアカウントでスカウトして、採用活動をしたんです。
そしたら現在の売上の半分以上を占めるほとんどのプロジェクトマネジメントをしてくれている社員が入社しました。

自分の名前で「入りませんか？」とスカウトするなんて、とてもじゃないけど言いたくないという抵抗感があったので、「すごい会議」を導入していなかったら絶対にスカウトなんてしていなかったですよね。

「すごい会議」のどのような点が三寺社長にマインドチェンジをもたらしたのでしょうか？

須田さんから「もっとも抵抗感があることをやる」「いままでと違う行動をするから結果が変わる」という話があり、それに刺激を受けて抵抗があることをやってみるようになったんです。そのお陰で結果が変わってきていると思いますね。

最後に、どのような会社に「すごい会議」を導入すれば、結果につながると思いますか？

思うように結果が出ていない企業です。
正直、ミツフジは今年結果を出さないと終わるほど追い込まれていました。そんな企業が “一か八かの最後の挑戦” をするときやこの商品・事業で本当にいいのか悩んでいるときに「すごい会議」は向いていると思います。

成功しない理由にはいろんなものがありますが、1つは “売れる組織” を作ってないという側面もありますよね。商品が良くても、売る体制ができていない、ボードメンバーがワンチームになれていないというか。そんな組織に「すごい会議」を導入して、数％成長とまったりした経営をしたいのではなく、劇的に経営を変えていきたい、変える必要がある企業に導入するのが良いと思います。

三寺 歩 / 社長
村川 剛 / CFO
白鯛 有希 / COO
世古 学 / CTO
寺井 義典 / 福島工場長
角方 一裕 / ソリューション営業部長

「すごい会議」を通して得た、もっともインパクトある成果を教えてください。

「依拠すべきコミュニケーションプロトコルが1つに定まり、
コミュニケーションのストレスが減って、風通しがよくなった」

世古さん：
本質的にやるべきことが明確になり、迷わずそこに向かおうとする意識を持てるようになりました。
元々、ミツフジはみんなで何となく向かうべき方向に進んでいく組織でした。それが「すごい会議」によってお作法＝フォーマットに則ったコミュニケーションをとるようになった結果、組織が変わったと思います。

寺井さん：
同意見です。
私はお作法によって一番変わったのは社長だと思います。

「すごい会議」導入前までは、僕ら福島工場の生産側の人たちと互いにストレスを抱え合っている感じがしていました。互いに尊重し合う大人な関係といえば聞こえがいいですが、本音でコミュニケーションを取れていなかったんですよね。

それが「すごい会議」のフォーマットと須田さんのコーチングにより、シンプルに双方の思いを伝えられるようになりました。「〇〇にコミットします」「〇〇をやりましょう」と。それでストレスも減った感じがします。

世古さん：
「すごい会議」って質問・提案・リクエストのフォーマットが決まっていますよね。それによって特に若手メンバーにとっては「こんな質問していいのかな？」などの不安や遠慮がなくなり、何を言うにも「別にフォーマット通りにやっただけですよ」と割り切れるようになったところがあります。そうしてコミュニケーションが変わった結果、社内の空気も変わりました。風通しもよくなって意見がどんどん出やすくなったのは、最大の効果だと思います。

三寺社長：
そうですよね。
それに加えて「すごい会議」は、期限・成果指標も含めコミットメントを決めるじゃないですか。そのおかげで、それ以上の不要な期待をしなくなったんです。このフォーマットが浸透するまでは、合意していないことにまで期待して、思い通りにいかない時には裏切られたような気持ちになってしまっていた節はありました。その負のサイクルを断ち切れたのが「すごい会議」の1つ成果かもしれません。

 

「目標を自分事化できるようになり、行動も変わった。
チャレンジングな目標でも、できる方法を考えて結果にコミットできるようになった」

白鯛さん：
正直なところ、これまでは会社が作った数値目標が降りてきて、私自身も達成できず、会社としても予算達成できず、達成できなくてもしょうがないという雰囲気が社内にありました。

でも「すごい会議」では、目標はボードメンバー全員で考えてコミットすることを合意をしますし、それに対して「どのようにすれば達成できるのか？」ということを、私を含め、みんなが考えるようになったと思うんです。一見すると絶対に無理だろうと思うようなすごくチャレンジングな目標だったとしても、「でも、どうやったらできるだろう？」と思考を転換することで自然とポジティブに取り組めるんですよね。

そうして徐々にそれぞれが戦略的フォーカスを自分事として捉えるようになり、質問・提案・リクエストのフォーマットを使ってチャットが飛び交うようになりました。

いまでは私も「自分が売らないとこの戦略的フォーカスは達成できない」と責任感を持ってコミットしています。

「チームが作る奇跡に挑戦してみたかった。それがまさに起きている。」

三寺社長：
なぜ「すごい会議」を導入したのか？に立ち返ってみると、意外かもしれないですけれども、僕はチームが作る奇跡みたいなことにチャレンジしたかったんです。例えば、吉本新喜劇がチームで笑いを取るように、チームで取り組むから一人で取り組むより何十倍も価値が提供できるというチャレンジです。僕はその黒子としてその舞台を用意して、そこで社員の人が輝くと、自分は一番幸せだなと思うんです。

でも、僕自身の力不足でそれができなかった。

だから、どうやってその舞台装置をどうやって作るか？というのが、僕にとっての「すごい会議」でのチャレンジだったんです。

当時の僕のように過去の延長線上にない未来を作りたい人、後がない人にとっては、「すごい会議」しかなかったんじゃないのかと思います。それでも、「すごい会議」導入時には結果が出る前にまずはコミットしなければいけないということに恐怖がありました。

ボードメンバー全員を集めた最初の会議＝DAY1 では「社長、こんな会議に出ても仕方ないんでやめますわ」と言われても仕方ないと言う覚悟で臨みました。もしそうなったとしたら、ミツフジはチームで取り組むチャレンジに耐えられなかったんだろう、要は私が “成長” や “挑戦” に耐えられない会社を作ってしまったということだと思っていたんですよね。

でも、結果はそうじゃなかった。
だからこそ、いまこうして「すごい会議」の導入実績インタビューを受けられています。

その結果、たった4ヶ月で昨年実績の2.5倍の売上目標を達成できました。
現在はさらに目標を上方修正し、昨年実績6倍以上の売上高を目指しています。

一同：
笑っちゃうよね！
6倍以上だもん！

三寺社長：
一番のインパクトを出している案件も「すごい会議」の影響で受注できたんですよね。

白鯛さん：
そうですね。

今年の春頃、ある企業よりウェアラブルデバイスの採用を検討しているという話を頂きました。ミツフジにとってはまたとないチャンスだったものの、ご要望の仕様や数量に対応した経験がなく、ビジネスとしてはかなり厳しいというのが最初の見解でした。
そんな状況を社長に伝えたところ、社長も商談に出てくれることになり、そこで本当のニーズが見えたんです。それにより、道が拓けたんですよね。

「すごい会議」導入前のミツフジだったら「とはいえ、うちのビジネスとしてそれはマッチングするのか？」「前例がないことだから、本当にそんなことはできるのか？」とネガティブな議論になるところ、戦略的フォーカスを達成するためにも挑戦してみようかという話になりました。

三寺社長：
総力戦でできる方法を考えましたよね。
まさにこれがチームで作る奇跡なのかもしれません。

 

白鯛さん：
「どのようにすればクライアントのニーズを汲んで、サービス提供できるのか？」を考え、リソースが不足していれば調達できる方法を考えたり、時には社長をこき使わせていただいたり(笑)
「すごい会議」で社内に浸透した「どのようにすればできるのか？」という思考と、みんなのコミット力によって、この案件だけでも売上高数億円のインパクトが出ました。

三寺社長：
こうした結果に至ったのは、須田さんから「いまの行動の先には、これまでと同じような結果しか出ない。異なる結果を求めるんだったら、違う行動をするしかない。もっとも抵抗のあることをしてください。」と言われたことも大きく影響しています。

例えば、僕は人見知りなので、こちらから突然問い合わせとかはあまりできないんです。でも、今回はありとあらゆる方々に生産背景を作れませんかと聞いて回りました。様々な要望をしたので、きっとめちゃくちゃ嫌われたと思います。でもそうしてゼロからでも結果を出す、ということに取り組めたのは「すごい会議」があったからです。

白鯛さん：
本当にゼロからでしたね。

三寺社長：
まだ最終的に新しく定めた昨年実績6倍の売上高の戦略的フォーカスは達成どうなるかわからないところですが、兆しは見えています。まずは月次最高売上高を超えることに、引き続き、チームで取り組んでいきます。