（千野）メンズ脱毛の会社のWEBマーケティングを弊社が担当していて、社外パートナーとして「すごい会議」に参加しました。

初めての「すごい会議」の印象は、『物ごとがサクサク決まる場』、です。意思決定者の明らかな存在感、シンプルな意思決定のプロセス、“言い訳”を引き出さない会話のフォーマット。人間の脳のメカニズムを考慮してつくられた手法だと感じました。

初日に立てた目標が会社の指針として機能し、ブレイクスルーが起きる瞬間を何度も目にしたことが印象的でしたね。

（千野）僕としては事業の進捗が芳しくないと感じていて、ブレイクスルーを起こす起爆剤が欲しい頃合いでした。

社員が増え、何を決めるにもコンセンサスを取らないと進まなくなり始めた状態を「すごい会議」なら解決できると思ったんです。

いつかはやりたいと思いながらも、他のコンサルサービスを導入していたことでタイミングを伺っていましたが、試してみないことにはわからない。導入に踏み切りました。

（千野）僕が思う直近での最大の成果は、組織強化に向けた幹部候補の採用と組織体制の変更です。あと、問題解決のプロセスを僕らが知ったことですね。一部のマネージャー層は、社内会議でも独自にこのプロセスを取り入れています。

幹部候補の採用は「経営チームが弱い」という問題の解決には不可欠で、以前から必要性を理解していたものの、なかなか着手できずにいました。そこを梨木さんとの会話で、僕個人の“社長コミットメント”として始動した結果、素晴らしい人材を獲得できたんです。

（千野）人材採用です。“売り上げが伸びたら人を増やす”という考え方から、“人を増やすことで売り上げを伸ばす”という考えにシフトしたことで、社員数を一時期倍近くにまで増やしました。

僕自身はリスクヘッジしながら堅実に進めるタイプなので、「すごい会議」で『目標達成する、その一択でいく』と覚悟していなければ、先行投資のような意思決定はしていません。でも「どうすれば目標達成できるか」と考えると、気合いや頑張りの問題でなく単純に人員が足りない、と計算でわかったんです。

大量採用の結果はいい面もあれば悪い面もあり、幹部候補の人材を採用できたことは大きな成果でしたし、一方でマッチしない人材まで採用して離職者が増えたという反省点もありました。ただ、それも行動したからこその発見です。

『決めたことを正しくする』という考えにシフトしたことが、僕にとっては挑戦でした。

（千野）何かを“決める”ことが強制される空間だから、ですかね。僕ですら“意思決定”にはいいプレッシャーを感じるので、現場のマネージャーが意思決定者を体験したときは、慣れない責任に相当のストレスを感じているように見えました。でも、だからこそ成長の機会になる。

強制的に意思決定してアクションを起こすことで、初めて「できると思ったけどできなかった」「やってみたらこうだった」と、あぶり出される問題に気づけるので、いわばこの会議は問題発見装置ですね。

（千野）これは、意図的に意思決定者を増やすことで組織の機動力が上がるかどうか、の実験でした。

小規模の部署を10課近くつくり、各課でそれぞれ60〜90分ずつ、1日を通して「すごい会議」を実施しました。意思決定者は課長が務め、オブザーバーとして僕も全セッションに参加する。梨木さんには、目標へのKPIを見ながらコンテンツを柔軟にアレンジいただき数ヶ月間実施しました。

この実験へのきっかけは、「すごい会議」メンバーの“やる”メンバーと“やらされている”メンバーの違いは、目標への所有感の違いにあるように感じたからです。

小さなことでも自分で立てた目標に向けて意思決定すれば、自然と所有感が生まれて行動が起こりやすくなるのでは、という仮説からトライしました。

（千野）意図した通りに非常にうまく機能する人もいれば、逆にマネジメントスキルや能力の問題が明らかになる人もいて、これもまた問題発見の場になりましたね。

僕のなかでも、プロジェクトマネジメントとヒューマンマネジメントを区別せずに“マネジメントスキル”、と認識していたことに気づき、“マネジメント”という言葉の解像度が上がりつつあります。今の組織におけるマネージャーに必要なもの、求めるもの、次のステップに進むヒントになりました。

（千野）「すごい会議」で言う“デフォルトOS”の人が、“ハイパフォーマーOS”の考え方になりつつあります。例えば、発言です。

以前は、社員が「〜なんですよね」とコメントしたことに対して、僕らが「じゃあこうしたら」と考える必要があったのが、今では「〜してください」と“提案”の形で意見があがってきますし、それ以外は受け付けません。

「提案のフォーマットで発言してください」と梨木さんに度々言われたことで、『提案、質問、リクエスト』の発言フォーマットが定着し、会話に無駄がなくなって最短距離で完了できる。目的のない会話、ゴールの見えない会議がなくなり、パフォーマンスが上がりました。

（千野）「すごい会議」は僕にとってパーソナルトレーニングのような感覚なんです。強制力があるし進捗も管理できる、ないとスピードが落ちそうなので継続を決めました。

数字的な成果では前期で昨対130%成長はできているものの、目標とした「3年で100億」には遅れを取っています。だからこそ、さらに体制を変えていきたい。1年目はとにかく問題を発見する時間だったので、2年目はいよいよグロースさせていく年だな、と。

この会議でなければ生まれない意思決定や発見できない問題があり、問題を眠らせておけばいつか足を引っ張られる。その問題を事前に発見できるのが、この会議です。

（千野）1年目に発見した問題の解決策はすでに見えていますが、次の大きな問題は何なのかが僕にもわかっていないので、“問題発見”そのものが課題かもしれません。

直近の組織体制の変更がうまくいきそうな予感もしているので、そこも確かめながら進めます。問題をあぶり出すために、これからも意図的に、あらゆることを変えていくつもりです。

（千野）一つは、すでに手応えを感じている新規開拓営業で、ここ数ヶ月間の新規開拓への取り組みはかなり評価しています。

導入当初に既存クライアントを伸ばすことにフォーカスすると意思決定して動いた結果、これもまた実行と問題発見を繰り返し、新規開拓へ移行することを意思決定しました。

その結果、取引社数は以前の倍近くに増えましたし、1,2社に依存していた過去に比べてかなり健全なポートフォリオに近づいています。直近で一番売り上げているのも新規のお客様です。

今後はいかに新規を獲得するか、それも僕らのターゲットを獲得できるか、また獲得したお客様を育てられるか、が鍵になるはずです。

（梨木）やったからこそ、次に進む理由が明確になりますよね。行動しない限り、できない言い訳なのか、できるけどやらないのか、ご自身でも区別がつきにくいと思うんです。

意思決定して選択するたびにそこが明確になり、あいまいな領域をなくしながら進まれている印象です。

（千野）僕もメンバーも日常的にさまざまな問題にぶち当たるなかで、“できない言い訳”を言うのは簡単なんです。「どうすればできるか」と意図的に考えていてさえ、です。

でもそこを梨木さんは、いい意味で事情を加味せずに「なぜできないのですか？」と客観的に言ってくれます。そう言われると『全部言い訳だな』と気付かされる（笑）。

失敗しないためにやらないのは言い訳でしかなく、『失敗を含めてのチャレンジだ』と僕自身の捉え方が変わりました。三歩進んで二歩下がることの連続ですが、このチャレンジを金脈に、失敗をいとわない“ナイスチャレンジ”の文化を育てていきたいですね。

（千野）常に楽しかったですね。というのも、“導入しなければ起きなかったこと”を起こせているからです。月に一度、この会議で挑戦が生まれるから変化が起きる。

メンバーによってはそれをストレスに感じることもあると思いますが、これくらいガラッと変えていく方が僕には新鮮で楽しいですね。

（千野）トップラインを伸ばしたい、事業を成長させたい、何かしらの現状を打破したいという経営者におすすめです。

僕らの市場は何もしなくても110%成長できるような状況なので、業界平均ぐらいの成長で安定的に経営したいという人には向かないかもしれない。でも、200〜300%の成長をつくろうとすると、意図的に何かを変える必要があるので、その起爆剤になるはずです。