「すごい会議」導入のきっかけを教えてください。

2年前、ティール組織への変革を模索していたときに出会ったのが「すごい会議」コーチの須田さんでした。

*須田は2007年に株式会社フリープラスを創業し、訪日旅行事業, 宿泊事業, 地方創生事業 と展開し、世界40カ国と取引する売上高50億円, 20国籍以上から成る総メンバー350名の企業に成長させた。2019年より「ティール組織」の概念を組織運営に適用。当時、正社員130名での「ティール組織」形態の導入は、日本でも稀にみる規模だった。2020年2月まで代表を務めて退任した。

そんな中で提案いただいたのが「すごい会議」というオペレーションシステム（以下、OS）を組織にインストールすること。意外な提案ではありましたが、素直にやってみようと覚悟を持って導入を決めました。

なぜ当初想定していたティール組織ではなく「すごい会議」の導入だったのでしょうか？

須田さんからの提案は、目的に叶っており、非常に理解がしやすかったんです。

そもそもティール組織に変革しようと思っていたきっかけになるのですが、SPIC は2年前まで IPO 準備をしていました。しかし、組織作りやルール整備のプロセスこそ勉強になったものの too much に感じてしまう部分があったり、IPO 準備をストップするにあたって組織の目標が失われてしまう懸念もありました。だからこそ、より推進力を持って事業をドライブさせるためにフラットな組織を目指してティール組織を調べていました。
この目的に対し、「すごい会議」で全社共通の OS を導入することで、シンプル かつ 同じ方向を向いてパフォーマンスを上げられる体制を作れると思い、「すごい会議」の導入をしました。

「すごい会議」で決定した戦略的フォーカス（通年目標）を教えてください。

約1年後の翌期末までに “売上高50億達成” を掲げました。
これは前期比約1.7倍の目標です。

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＜戦略的フォーカス＞
私たちは売上50億円を達成し、仲間が皆自発的に動き夢中になれる仕事を作れるよう、我々がリードする。
“リポカプセル” ブランドを特別なスタイルとし、世界へ、健康の本質へ迫る。

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前期比約1.7倍の戦略的フォーカスは、SPIC にとってどのような目標でしたか？

戦略的フォーカス設定時、須田さんからは “指一本かかるかどうか” のチャレンジングな目標を設定することこそがこれまでになかったアクションを導き、これまでになかった結果を生み出すとアドバイスいただきました。
それを踏まえて設定した戦略的フォーカスのため、チャレンジングな目標ではありましたが、なんと Day2〜3（すごい会議導入後2〜3ヶ月）には、あっさり達成が見えてしまったんです。達成への確信をもって設定した目標とはいえ、ここまですんなり達成が見えたのはうれしい想定外でしたね。

たった2〜3ヶ月で前期比約1.7倍の売上高50億円達成が見えたんですね！

そうなんです。そのため、早々にメンバーによる “「すごい会議」サブチーム” を組成。当初の戦略的フォーカスを引き継ぐ形でサブチームが走り始めました。そして、「すごい会議」をはじめてたった4ヶ月後、私たちボードメンバーはさらに組織の先を見据えて新しい戦略的フォーカスを設定することにしました。

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＜新たな戦略的フォーカス＞
2026年3月31日までに、私たちはLypo-C（リポソーム技術のビタミンCサプリメント）国内売上100億円を含む SPIC Group 売上300億円を達成し、（海外他商品含む）SPIC ブランドを憧れのライフスタイルとし、世界の人々へ、健康の本質へ迫る。

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最初の戦略的フォーカスは、私たちの主要商品である Lypo-C をメインに考えていましたが、それだけでは視野が狭くなってしまいます。だからこそ、ボードメンバーは “指1本” どころか “爪1枚” がかろうじて引っかかる、多角的かつグローバルな可能性を描いていく必要があると思ったんです。

 

このような考え方になったのも、「すごい会議」導入後、たった数ヶ月でこれまでに見えなかった売上高が達成できたから。誰もができるとは思えなかった目標達成がだんだん確信に変わっていくからこそ、「すごい会議」に価値があると感じました。

「すごい会議」の何がもっとも結果に寄与しましたか？

「すごい会議」のお作法（コミュニケーションのルール）により、無駄な会話・意思決定を排除して、最短にして最良の意思決定ができるようになったことです。

まずは「すごい会議」のシンプルさが誰にでもわかりやすかったこと。またサブチーム組成時にメンバーに ICTC（「すごい会議」の社内コーチトレーニングセンター）に入ってもらい、本格的にお作法や OS をインストールしてもらえたことが急速な社内浸透と、全社での結果へのコミットに役立ったと思います。社内メンバーが素直に学んでくれたことも非常によかったですね。

「すごい会議」を通して起こったもっとも印象的だった出来事を教えてください。

コーチである須田さんご自身からの提案で、須田さんが CHRO（HR本部 本部長）としてチームにジョインしたことです。メンバーもこれに賛同し、以後、別のコーチを据え、須田さんはボードメンバーとして活躍いただく、異例の事態になりました。

なぜコーチである須田さんを CHRO に迎えたのですか？

年齢的に須田さんは私の一回り年下ですが、非常にリスペクトと感謝を持っています。
須田さんがチームのパフォーマンス最大化のために情熱的にコーチを務めてくれたおかげで、たった数ヶ月で指一本かかるほどのチャレンジングな目標の達成が見えました。私たちの本質的なチカラを引き出してくれたことや、須田さんからチームにジョインする提案をいただける＝私たちに期待をかけてくれていることに対しても応えていきたいと思ったからです。

「すごい会議」を通して生まれた新たなアクションとその結果を教えてください。

私たちが主力事業として提供している Lypo-C の課題は、売上に季節変動性があること。日差しが強い夏に売上が上がりやすく、逆に冬には売上が落ち込んでしまう傾向にありました。これに対し、「すごい会議」のお作法により、「むしろ冬の方が Lypo-C を必要とされてもいいだろう」「どのようにすれば冬でも Lypo-C が必要とされるだろうか？」と発想の転換ができたんです。

これをきっかけにアンコントローラブルな課題を全てテーブルにあげて、全員で “できる方法（課題解決方法）” を考えました。その結果、「すごい会議」導入後は季節変動性に左右されることなく、利益の平準化ができるようになりました。それも売上高50億円の目標達成に繋がりましたね。

OS の変更で思考が変わり、結果が変わったんですね。

まさにそうですね。もちろん取り組んでもうまくいかないことはあるんですが、やはり結果を出すためには、できない理由を考えるのではなく、どのように取り組めば達成できるだろうか？と疑問文で考えることや、その疑問文を作るときに誰から客観的にみても共通認識を持てる事実データで議論することが大切です。
こうした思考のプロセスは、全て「すごい会議」の OS から学びました。

最後に「すごい会議」の導入を検討している経営者の方にメッセージをお願いします。

私たちは「すごい会議」の OS と須田さんからのサポートにより、結果に結びつくアクションとそのフィードバックのサイクルを確立。過去の延長線上にない結果を残すことができました。
まずはこの良いサイクルを確立し、運用をしていくために、コーチの力を借りることも大切です。ご興味があれば、ぜひ須田さんにお問い合わせください。

芝田 崇行 / 代表取締役・CEO
大瀬戸 啓 / 取締役 経営企画本部 本部長
宮崎 直哉 / 社長室室長
有馬 純一郎 / アドバイザー

すごい会議を通して手に入れた一番の成果を教えてください。

❶ スマートな意思決定とそれに伴ってこれまでにない結果が出せるように

有馬さん：
ボードメンバーの意見を満遍なく吸い上げるのが難しかったのが「すごい会議」導入前。
それが「すごい会議」が進むにつれ、徐々にスマートな意思決定ができるようになり、アクションもスピードアップ、業績にも良い影響をもたらせたことが一番の成果でした。

宮崎さん：
これまでは一部の役職者、言語化が得意な人だけの意見だけにフォーカスされがちでした。「すごい会議」導入後は、それまで絶対に発言しなかったようなメンバーも発言するようになったことです。

「すごい会議」のお作法＝コミュニケーションフォーマットにより、短時間で、誰でもアウトプットできるようになり、これまでに意見しなかったメンバーからもキラリと光るものが出てきやすくなった。意見を吸い上げられるようになったからこそ、これまでになかった結果が導かれたんでしょうね。

有馬さん：
俳句には五・七・五の制限があるじゃないですか。だからこそ、詩を作りやすいと思うんです。それが「すごい会議」でいう、”お作法” ですよね。
メンバーそれぞれの意見を出して、その中からより効果的なものを選択し、会議を進められるようになりました。

❷ 次々にリミッターを解除して成果につなげる成功体験

宮崎さん：
「すごい会議」では、脳から汗がでる感覚を何度も味わいました。
というのも、会議で決定したコミットメントをリストに記入していたのですが、やると決めたからには絶対にやるのが「すごい会議」での絶対的なお約束なのですが…、一方でコミットすべきと頭でわかっていても、自分自身の中に何かしらのリミッターがあり、それが邪魔をして素直に動けないこともあったからです。そこにあるリミッターは何なのかを、自問自答する機会がすごく多かったですね。

大瀬戸さん：
リミッターを外す感覚。私も共感します。

例えば、約12時間の Day1 は1丁目1番地をきちんと決めないと「すごい会議」に取り組む1年を棒に振るんじゃないか、と覚悟をもって臨んでいた上に、実際にはその場でチャレンジングな戦略的フォーカスへコミットすることを約束させられるし(笑)、目的・目標・その布陣まで同時に考えるようなかなりタフで吐きそうな会議でした。でも、そのおかげで今の結果があります。だからこそ、それだけの時間をかけてでも大いに取り組む価値があったと感じています。

僕らがヒィヒィ言っている中、須田さんからは「5秒で考えることは30分で考えることと同じ」だなんて（良い意味で！）追い討ちをかけられつつ、たった1日の出来事と思えないほど密度の濃い議論ができました。

時期的にもすごく良かったと思っていて、これまでの体制を一旦スクラップする勢いで取り掛かる気概も最初からボードメンバーにあったので、一番最初の基礎工事から臨めたのはすごく大きかったです。

芝田さん：
できない理由ではなく、できる方法を考えるのが「すごい会議」の価値。
まさにこれってリミッターを外すということですよね。

実際に、最初の戦略的フォーカスは売上高50億円だったのですが、たった2〜3ヶ月で達成が見えたことにより、さらに大きな目標を掲げられました。
その時に感じた正直な思いは、たった50億円の話をするためにこのメンバーでコミットするのではなく、もっと大きな絵を描くために「すごい会議」を活用すべきということ。だからこそ、サブチームを組成し、僕らはもう一段階上の未来を描き始めたんですよね。

これはやはり、「すごい会議」を導入しなかったら外せなかったリミッターでした。この変化を体感しながら会議ができたこと。これが非常に大きな変化、大きな気づきだったのではないかなと思います。

宮崎さん：
ちなみにある若手メンバーが「すごい会議」を「やばい会議」って言ってるんです(笑)
何がヤバいのかというと、会議を通じてトランス状態に近いコミュニケーションになるんです。

たとえば、演劇だと誰でも舞台に上がればアドレナリンが出てハムレットを演じることができるじゃないですか。かたや仕事においても素の状態で働いている人は誰もいなくて、ある種、演劇で舞台に上がるのと一緒だと思うんです。それでもみんな何かしらリミッターがあって、それを外しきれていないところがある。
一方で「すごい会議」のもとでは、誰でも思い切りハムレットを演じることができるんです。その秘訣が「すごい会議」のコミュニケーションフォーマットだったり、いろんな仕掛けに隠されているんだと思います。

❸ 最終的な成果として売上高 200% の急成長

宮崎さん：
「すごい会議」を導入してから、売上高が 200% 近く伸びました。高度経済成長期の成長率もたった8%だったんですから、めちゃくちゃすごい成果が手に入りました。

その理由として、まずはやはり SPIC に “良いメンバー” が揃っていたから。良いメンバーというのは、多様な能力を持ち寄り、やると決めた時にチーム力を発揮できるメンバーだったということです。

加えて「すごい会議」の OS を組織にインストールしたことをきっかけに「指一本かかる挑戦でも、まずはやってみよう」という空気が醸成されました。ここだけの話、戦略的フォーカスを追いかける過程でチーム内で揉めたこともあったんですよね。

けれども、「すごい会議」のコミュニケーションフォーマットのおかげで “感情的なコミュニケーション” ではなく、”事実データを元に” “戦略的フォーカス達成のためには何がもっとも効果的か？” を共通認識にコミュニケーションできるようになったことで、より本質的な議論ができるようになりました。だからこそ、200%成長ができたんじゃないかと思います。