まず御社の事業内容を教えてください。

ナノ・ユニバース（NANO universe）は1999年に渋谷で誕生したアパレルブランドで、現在国内に70店舗を展開しています。
会社としては、2021年に他の多くのアパレルブランド会社と合併する形で株式会社TSIに再編され、現在は同社内のナノ・ユニバース事業部という形になっています。
近年はECを強化し、オンラインとオフラインの融合を推進しています。

導入前の状況と問題意識、なぜ導入したかについて教えてください。

導入前は、会議をしても要点が定まらず、問題が解決されないことが課題でした。
会議の進め方、会話のルール、コミュニケーションの仕方などが定まっておらず、会議をおこなっても主旨がどんどんズレていくことも多々ありました。
課題や目標に関する意思決定者も明確に決まっていなかったので、「誰がこれを決めたんだ」という状況に陥りやすく、結果的に問題がそのままになるという悪循環がありました。
そんな中、株式会社TSIの他ブランドがすごい会議を導入していたので、私もオブザーブ参加させていただく機会があったんです。
そこで、リーダーや一部の人たちだけが発言するのではなく、若手からベテランまでみんながフラットに意見を出し合いながら、全員で話し合う会議の型を目の当たりにしました。
「この仕組みはすごいな」と感銘を受け、ナノ・ユニバース事業部でも導入を決めました。

導入したことで起きた最も大きな変化はなんですか？

物事を数値化する思考が根付いたことです。
弊社に限らず、アパレルという仕事は定量化しにくい部分があり、数値を検討せずに、つい定性的な思考やその場の雰囲気で判断してしまう傾向があります。
しかし、すごい会議を重ねる中で、一見定量化しにくそうな課題でも「どういうふうに数値化して、解決していけば良いんだろう？」と、メンバーみんなで考えられるようになりました。
私もスタッフも、以前より施策や課題、結果について、数値に基づいて判断する習慣が身に付いて、結果的に問題解決能力が飛躍的にあがったと思います。

導入後、最も印象的だった出来事はなんですか？

会議を重ねるごとに、参加メンバーの話し方や考え方の質が明確に変わっていったことです。
すごい会議では、参加メンバーはみんな発言しないといけませんし、発言内容も自分の頭で考えなくてはいけません。
だから最初はみんな苦労するのですが、何度も会議に参加していると、私から見ても「この人は、頭の切り替えができるようになってきたな」「この人は、数値で物事を捉えられるようになってきているな」と分かるレベルで、発言や思考が変わっていきました。
考えるフレームワークが作られていく、というか。
こうした考えるフレームワークというのは、普通なら自分で意識的に何時間も勉強をしたり、本を読んだりしないと身に付かないものだと思います。
それが、会議体での実経験を通して身に付いていくというのは、非常に優れたメソッドだと思いましたし、印象深かったですね。

変化したメンバーで印象的な方はいらっしゃいますか？

EC担当の方ですね。元々意欲が高い方だったのですが、すごい会議に参加したことでさらに大きく成長してくれました。
会議に最初に参加したころは、なかなか自分で考えて発言することができなかったのですが、それによって自分に何が足りていないかを可視化することができたと思うんです。
そこから予習復習を積み上げて、会議を重ねるうちに、自分からどんどん発言できるようになり、優れたアイディアをたくさん出してくれるようになりました。
今では、弊社(株式会社TSI)のブランドの中で、ZOZOTOWN部門でナンバーワンの数字を出してくれています。
今後は周りも巻き込んで、さらに成長してくれるのではないかと期待しています。

チームはどのように変化しましたか？

以前より、チームの目線がそろい、会話がしやすくなりました。
さきほど、「すごい会議で考えるフレームワークが作られた」と話しましたが、それによって、チーム全員の思考の質や言葉の使い方が高いレベルで統一されてきた感覚があります。
みんなが、「数字で物事を語る」「ファクトを用意して話す」といったことをできるようになってきましたし、会議中に的外れな発言が出たり、要旨・論点がズレていったりすることもなくなりました。
それによって、チームの生産性も上がっていると思います。

ご自身にはどんな変化が起こりましたか？

私自身も、以前に比べてより深いレベルでスタッフとコミュニケーションがとれるようになったと感じています。
思考方法や言葉の定義が共有できるようになったので、課題や目標について話していても、「現在地はここで、ゴールはここだね」と会話の流れや距離感を適切に理解しながら、同じ目線で話せるようになりました。
以前は話していても、もっと遠回りをしていましたし、理解度も低かったのではないかと思います。

すごい会議の一番の価値はどこにあると思いますか？

1つは、これまでもお話した、考えるフレームワークがスタッフの頭にインストールされることです。
そしてもう1つは、可視化されていない隠れた問題にもスポットを当ててくれることです。
すごい会議で問題を深掘りしていくと、スタッフ自身が気付いていなかった課題が見つかることがあるんですよ。
やっているつもりで、できていなかった課題が見つかる。
これを可視化してくれて、改善に導いてくれることは非常に価値が高いと感じています。

実際にすごい会議を通して可視化、改善された課題があれば教えてください。

例えば、採用の取り組みで、担当者は「やっていますよ」と言っていたものの、会議で詳しく見ていくと全く整理されていなかったというものがありました。
他には、ECプラットフォーム事業のチーム編成も、すごい会議で課題として取り上げなければ、今も進んでいなかったのではないかと思います。
特にECプラットフォーム事業のチーム編成は、価値観や利害関係の異なる2チームを1チームにまとめ上げる必要があったので、すごい会議で考えるフレームワークをそろえて、お互いの共通言語や目線を合わせていくという進め方が非常に効果的でしたね。

御社にとって、段原コーチはどういう存在ですか？

本当の意味でのコンサルタントだと思います。
コンサルタントと言ってもさまざまなやり方があり、中には原価や人件費に関するコストカットの提案ばかりされる場合もあると思います。

段原コーチはそうではなく、まずみんなの思考法や頭の中身を切り替えてくれます。
そして、思考法が変わったことで、自分たちで課題やその解決法に気付くことができ、結果として適切なコストカットなどにもつながっていく。
そのやり方が素晴らしいと思います。
また、当たり前のことかもしれませんが、メンバー一人ひとりの名前や性格をちゃんと覚えてくれていて、個人個人に合ったアドバイスをくれるところも嬉しいですね。
本当に、横で伴走してくれる印象があります。

すごい会議をどんな企業や経営者におすすめしたいですか？

さまざまな企業におすすめしたいですが、中でもBtoC企業には特に合うのではないでしょうか。
弊社を含めたアパレル業界もそうなのですが、BtoC企業はBtoB企業に比べて、定量的な視点ではなく定性的な視点で物事を進めることが多いように思います。
しかし、そうではなくしっかりとKPIを管理し、数値に基づいた仕組みを作ることが重要です。
BtoC企業がそうした仕組み作りを進める上で、すごい会議は非常に効果的だと思います。

最後に、導入を検討している経営者の方に対してメッセージをお願いします。

私もそうだったのですが、「スタッフが同じ方向を見ていない」「どうやって育成したらいいのだろう」と悩まれている経営者の方も多いと思います。
すごい会議は、スタッフの思考方法のフレームワークを作ってくれますし、それによって全員の目線をそろえてくれるので、そうした悩みの明確な打ち手になってくれます。
私自身がビフォーアフターでその効果を実感していますので、同じような悩みをもたれている経営者の方は、ぜひ試してみてほしいですね。

本日は貴重なお話、ありがとうございました！