どのような効果を期待して導入いただきましたか。

植原：以前の当社は典型的なトップダウン型の組織でしたが、「すごい会議」を実践することで社員が活発に意見し合い、積極的に事業に参加する姿がイメージできたんです。ボトムアップ型の組織に『変われる』と、感じました。

加えて、重要なのはコーチの存在。高森さんにコーチをお願いしたいという感情が決め手になりました。

植原社長が「人」の変化を期待したのは、ビジネス上のどのような理由からですか。

植原：当社のビジネスは、コンタクトセンター事業や営業訪問販売などの「人」を軸にしたサービスが主軸。人材教育には力を入れてきたものの、“教える”タイプの研修では、その場の満足感はあっても瞬間風速で終わってしまう印象がありました。

その点「すごい会議」は、コーチングを使った独自の手法で社員を内発的に動機づけできる。当事者意識を持った自律的な人材が育つと確信し、会議をスタートさせました。

導入から5年、どのような成果が生まれましたか。

植原：まず、売上利益が大幅に伸びました。導入から1年で売り上げが約100億円から約170億円に伸びたのは、間違いなく「すごい会議」の効果。

そのポイントの一つは、ボトムアップ体制への移行です。上層部が考える戦略を現場に下ろしていたそれまでの体制から、お客様と接する現場メンバーのアイデアを吸い上げて戦略化する体制へと変更したことで、お客様のニーズに対して芯を食った施策が生まれ、成果に現れるスピードが格段に早くなりました。

二つ目に、実行力の強化。現場メンバーが自ら戦略を決めることで、一人ひとりがより前向きに仕事を楽しむようになり、実行力が著しく上がった。主体性を持つことでこんなにも顔つきが変わるものかと、驚きましたね。

高森コーチは、年率170%成長への道のりをどのように分析しますか。

高森（コーチ）：組織の成長段階も関係しています。100億円企業までの道のりでは、むしろトップダウン式の営業方針が成果への効果的な方程式としてマッチしていたんです。

しかし、100億円を超えて成長し続けるには、新たな解決策が必要だった。それが現場主導の営業体制です。顧客のニーズを熟知した現場が主導権を握り、ボトムアップ式で提案する体制がヒットしました。

また、セッションの構造を途中で改編したこともポイントでした。というのも、この組織は事業部によって別会社のようにビジネスが異なり、KPIや顧客の獲得方法、品質保持の手段など、すべてが別物なんです。

それまでは経営メンバーが１チームで問題解決に挑んでいましたが、事業部ごとにプロジェクトチームを構成し、個々に問題解決を進める方が丁寧にアプローチできる。その構造に変えて実践した結果、各事業の成長が加速し170%アップが実現したというのが僕の見立てです。

社員のみなさんが「仕事を楽しむ」ようになった、きっかけを教えてください。

植原：自分たちで“決められるようになった”ことが起点だと思います。事業部別のセッションに変更したタイミングで、チームの意思決定は各事業部のマネージャーに任せ、僕は会議に参加しないことを選択しました。

以前は、すべての意思決定を僕がしていましたが、彼ら自身で「何を成すか」を決めることで、今までにない楽しさを発見できたんじゃないかな。うまくいけば大きな達成感を、失敗すれば自らを省みる機会を得る。責任と共に、真のやりがいを体験したのだと思います。

植原社長が事業部別セッションに参加しない意図をお聞かせください。

高森（コーチ）：マネージャーの育成と社員の自律性の促進が目的です。とはいえ、経営者が意思決定の場に同席しないのは、非常に勇気のいること。植原さんは相当の忍耐を強いられたと思いますが、組織として大きなプロセスチェンジにつながりました。

体制を変更してしばらくは、全体との方向性をそろえるべく僕と植原さんの間で情報を共有し、必要に応じた調整をしていましたが、今ではそれも不要。完全に現場主導で「すごい会議」を動かしています。

「意思決定者」を経験することで、マネージャーの方々にどのような成長が生まれましたか。

高森（コーチ）：非常にうまくいった例として、意思決定者を務めた女性が異例の早さで昇進しました。

彼女を筆頭に、飛躍的成長を遂げた方の共通項は三つ。一つは、「数字」で話すようになったこと。二つ目に「事実」で話すようになったこと。三つ目に「期日」の設定が短いこと。

彼女たちは“前向きに”“積極的に”といった言葉には見向きもせず、「何を、誰が、いつまでに」という「事実」と「数字」でのみ会話します。しかも、タスクを完了させる「期日」の設定がとにかく短期。多くの期日を“今日中”または“明日中”に設定し、異常とも言えるスピード感で計画を実行する姿が印象的でした。

「すごい会議」の手法を徹底するほど、成長率も急激に高まることが証明されましたね。

なぜ、そこまで「すごい会議」の手法を徹底できたのでしょうか。

高森（コーチ）：僕が思う一つの正解は、もともとある企業文化に完璧にマッチしたこと。『お客様のニーズに応えよう』『業務を成功させよう』とするコミットが非常に強い組織です。

その土壌に「すごい会議」のマネジメント技術や方法論が装備されたことで、達成への武器として積極的に活用いただけたのだと思います。

「すごい会議」の導入で、植原社長の意識にはどのような変化が生まれましたか。

植原：以前は、僕がすべてを決める方が優れた意思決定ができると思っていたし、経営者としてすべてのことを把握するべきだと考えていました。

それが間違いだと気づいたのは、導入から1年が経過した頃。3カ月に一度の事業部長からの発表を聞くうちに、彼らがいかに真剣に事業に取り組み、会社をよくしたいと考えているか、その本気が伝わってきたんです。

「こうすると取引先が喜ぶ」「売り上げが伸びる」「もっといい会社になる」。熱のこもった声に、胸を打たれましたね。積極的に任せて自主性を促せば、こんなにも人は変わると、僕自身が学ばせてもらいました。

特に、印象深い問題解決があればお聞かせください。

高森（コーチ）：植原さんに「すごい会議、すげえな」と、言っていただいたことが記憶に残っています。

営業の問題解決で、クライアント候補の33拠点を全国行脚して受注を目指す、という企画を立てたときのこと。彼らは当初の計画以上に速いスピードで行動し、ひと月で33の全拠点を回り終えて結果を出すという、驚きの実行力を見せてくれました。

植原：簡単にやり遂げられる内容ではなく、それほど強いコミットが生まれたのも初めて。感動しました。以前の彼らなら、きっと行けない理由やできない言い訳を探していたはずです。

人に言われてやるのでなく、「どうやって売り上げを上げるか」と、自分たちで考えたからこそ奮起してくれた。自ら高い目標を立てて爆走する、驚異的変化でしたね。

マネージャーが育ち、ボトムアップ組織に変化した5年目の今も「すごい会議」を導入し続ける理由を教えてください。

植原：高森さんが必要だから、ですね。誰がコーチにつくかは、組織のリーダーが誰が務めるかと同じくらいに重要。僕らの考え方や基準を理解し、的確に議論を導いてくれる高森さんだからこそ、僕がいない場を安心して任せさせてもらっています。

このプロジェクトで、高森コーチが担う機能を教えてください。

高森（コーチ）：導入初期は、達成へのペースメーカーとして期日やコミットの基準に口を挟んでいましたが、みなさんが持ち前のコミット力を発揮し、あっという間に僕以上のペースで走り始めた。以来、この組織は完全に自走しています。

実は、導入から3年が経過した頃から「僕にできることはもうないので、いなくていい（コーチが）と思います」という話もさせてもらっているんです。特に、5年目の今年はそれが顕著で、彼らが毎週自主的に実施する「すごい会議」も、ほぼ完璧。自主自律の素晴らしい状態がつくられています。

植原：高森さんが優秀な人材を育成し、自走する文化をつくってくれたことは紛れもない事実。さらに本音で言うと、高森さんのカッコよさに触れること自体が価値なんです。

言い訳をしない、傾聴できる、礼儀正しくユーモアもある。こうなってほしい、と若手社員に願うことを体現してくれています。そんな人の話なら喜んで聞くし、見習いたいですよね。高森さんの存在が、この組織の水準を高く保ってくれています。

どのような経営者に、高森コーチと「すごい会議」をおすすめしたいですか。

植原：経験から言うと、僕のようにトップダウン式の経営を変えたいと思っている方ですね。社員のアイデアをもっと引き出したい、社員にもっと自発的になってほしい、と感じている経営者にもおすすめです。人材の目覚ましい成長を、僕自身が体験させてもらいました。

植原社長にとって「すごい会議」とは、なんですか。

植原：社員の自発性を引き出し、仕事の楽しさに気づかせてくれる場。そして、目標とやるべきことが明確になる仕組みです。

いつかやらなければ、と思いながらも後回しになっていることを可視化し、「やる」と意思決定できる。問題を早期に解決できるので、成長が倍速化しますよ。

ありがとうございました。