2022年に大阪支社から導入いただきました。導入の目的からお聞かせください。

桂：岡田さんには以前から、経営の相談に乗ってもらっていました。「すごい会議」が主催するカンファレンスに参加したことで会議への理解が深まり、「このやり方なら組織や業績の課題を解決できる、社員のエンゲージメントを高められる」と、期待を感じて導入を決めました。

東京本社で実施する前に、テストケースとして「大阪支社で実施する」と決めたものの、大阪の社員にこの会議の導入をどう伝えるかが、最初の課題でした。

社員の方に、導入をどのように伝えましたか。

桂：一方的に導入してもうまくいかないことが多いので、「一度試して、うまくいかないと判断したらキャンセルしよう」と、社員には伝えました。

実際には契約は済んでいたものの、岡田さんとは導入の意図をしっかり共有できていたので、彼ならそこもうまくリードしてくれると思ったんです。結果、初回の会議で洗い出した課題を見て、メンバー自身が「やらなければ」と、マインドセットされた。彼らが「やる」と、自ら選択する形で導入できました。

大阪支社での実施目的をお聞かせください。

桂：まず、会社全体として目標への未達が続いていたという前提があります。結果を変えるには、社員一人ひとりが当事者意識を持って達成を目指す必要がある。

その上で、大阪支社の業績向上とマネージャーの育成を意図しました。大阪は社員が数名の小さな組織であり、僕が事業部長を兼任しています。マイクロマネジメントで僕が指示する状態を脱し、彼らが「自分で」成果を上げられる状態にすることが狙いでした。

結果、どのような成果が手に入りましたか。

桂：個々人が当事者意識を持って自律的に動いてくれるようになったことが最大の成果です。実行力もスピードも上がり、約半年で提案数やリード数は過去の3倍以上に伸びました。

「すごい会議」のいい点は、彼らが自分で目標を決めて「やる」と宣言する仕組みです。それがあるから、全責任が「自分」になる。僕が指示するまでもなく「この課題に対してこうしようと思います」と、主体的に行動してくれるようになり、僕の仕事はかなり楽になりました。

メンバーの方々のやる気を引き出した源は、どこにあったと思いますか。

桂：岡田さんのサポート力が大きいんじゃないかな。会議の時間以外でも僕の相談に乗ってくれたり、メンバーとの橋渡しに時間をかけてくれたりと、僕らをうまくいかせるために力を注いでくれる熱意が伝わります。

特に、関西ではエモーショナルな面に心を動かされる人が多いので、「ここまでやってくれるんだ」という思いが力になる。

また、評価者の僕には言えない本音も、岡田さんになら相談しやすく、彼らの心の拠りどころになったと思います。僕自身、代表という役職上、誰にでも心の内を明かせるわけではないので、信頼して相談できる岡田さんの存在は大きいですね。

コーチから見た、大阪チームの成長のポイントをお聞かせください。

岡田（コーチ）：みなさんが達成に全力投球しているので、サポートしたくなるんです。しかし、せっかくの努力もポイントがズレていては成果につながらない。その力点をどこに置くか、重点的に会話して明らかにしていったのがこのシーズンでした。

それと併せて、マネージャー育成を意図して個人コーチングを定期的に実施したことも、意識や行動をアップデートする助けになったはずです。

大阪での成果を引っ提げ、東京でも会議を開始。どのような変化を期待しましたか。

桂：東京では、ユニット長以上のクラスを集めて会議を実施しました。パレートの法則で言うところの上位2割をつくることが目的であり、2割に求めるのは、経営のボードメンバー的な高い視座。

ベクトルグループはベンチャー気質の成果主義文化だからこそ「自分が成果を上げる」というマインドが強い一方で、「アンティルのために」「アンティルとして」という組織視点が弱いことが課題でした。会社を主語に、“私たち”と語れる視座を装備できてこそ組織は強くなる。

また、僕がマイクロマネジメントをしているうちは、残念ながら僕を超える人財は生まれません。会社を担う人財を育て、裁量と個性を生かして成果を上げられる組織づくりを目指しました。

期待に対して、現在までの手応えはいかがですか。

桂：プロジェクトは今も進行中ですが、彼らが「会社のために自分に何ができるか」と、思考するパーセンテージが上がっているように見えます。

もちろんまだ100%ではなく、個人差もある。意識の高低によってアウトプットのクオリティに差が出るので、温度差をなくすことが今後の課題。岡田さんと相談しながらアプローチしていきます。

「会社のために」という思考や行動は、何をきっかけに生まれましたか。

岡田（コーチ）：一つは、会議の開始から3〜4カ月目ですね。当時は、まだこのプロジェクトに乗り切れない人も多く、作戦会議に終始しているような状態でした。「すごい会議」に懐疑的な人がいることは理解できますが、アクションを起こして結果を出しにいかなければ未来は変わらない。「作戦会議はもういいので、さっさと結果出しにいきましょう」と、フィードバックした直後に動きが変わりました。

もう一つは、プロジェクトが進むに連れ、全社を横断して進むプロジェクトの全体像をみなさんが理解し始めたことにあります。

以前は、完全な縦割り組織で「自部署の目標をいかに達成するか」が重大なミッションだったのが、全社視点が加わり、会社を動かす方法を自分たちで考えるようになった。会議を重ね、そのチャレンジに慣れることも必要なプロセスでした。

売上利益などの成果には、どのような変化が生まれましたか。

桂：営業利益は昨対比123%に伸びました。市場の成長率は110%前後、当社もそれなりの規模なので、120%という成長率はそう簡単に出るものではありません。

期末前の追い上げのタイミングに、リーダーたちが当事者意識を持ってくれたことが成果につながりました。

その意識の変化を表す象徴的なエピソードとして、ある部署が、期末を目前に未達の状態だと判明したときのこと。以前なら、「自分たちの部署は達成してるからいい」と、他部署は横目で見て終わっていたのが、今回は「みんなで不足分をつくりにいこう！」「自分はここを手伝う」と、自主的に協力し合ってくれた。結果、その部署も目標近くまで数字を伸ばすことができました。

誘導してくれる岡田さんの存在があってこそとはいえ、他部署を自分ごと化して助け合う様子が僕にはうれしく、「チームになれた」と、実感できた一件でした。

完全な縦割り意識から、全社視点への変化。どのようにコーチングしましたか。

岡田（コーチ）：自部署の達成は個別最適であり、全社の達成は全体最適。視点がそれぞれ全く違うということを何度となく伝えました。全社で一部署だけ凹んでいる箇所があるとしたら、そこをどう扱うべきなのか。協力体制が生まれたことは大きいですね。

また、みなさんのなかにある“未来への不安”も、変化への源になったように感じます。組織を成長させることが決定事項としたときに、今後のPRビジネスをどう描いていくか。組織はどう変化するのか。自分たちがコントロールできない問題に直面しながら成長にコミットする、漠然とした不安です。

それに対して「すごい会議」は、課題を抽出して力点を決め、自分たちにできることを明らかにしていける。不安の軽減に役立つと感じていただけたのかもしれません。

桂：夢を語るのが僕の役割である一方で、メンバーによっては「本当にできるのか」と、ネガティブに思考する人がいることも事実。夢への道筋を可視化できるのが「すごい会議」であり、「何ができるかを考えましょう」という岡田さんの言葉が、前に進む思考を呼び起こしてくれます。

桂社長ご自身は、「すごい会議」の体験でどのような気づきがありましたか。

桂：経営者である僕自身の成長の場と捉えています。「すごい会議」の問題解決のステップに照らし合わせながら、「今、どのフェーズにいるのか」と、思考する癖がつきました。

過去の自分の誤りにも気づきましたね。例えば、「すごい会議」のフローで進めると、声の大きな人もそうでない人も、全員の意見を踏まえて意思決定できる。以前のように、意思決定後に「他にもいい案があったかもしれない」と、見直すことがなくなりました。

「意見を出して決めた以上、言い訳はしない」というルールもいいですね。全員が決定事項から逃げずに行動できています。

今年は新たなプロジェクトを開始するそうですね。

桂：昨年から参加しているユニット長たちは、各自が持つそれぞれの課題と向き合い大きく成長してくれました。結果、ユニット長とその下の階層とのギャップが広がってしまったので、今年は下の部長陣を巻き込み、彼らの成長を促します。

ユニット長は引き続き会議を続け、新たなテーマでさらなる飛躍を目指します。

コーチが感じる、桂社長の素晴らしさをお聞かせください。

岡田（コーチ）：コミット力の強さですね。5年後の「理想の未来」を実現しようとするコミットが非常に強く、推進力もパワフル。同時に、メンバーの可能性を誰より信じ、一人ひとりのコミットを得ることを重視して進むあり方が非常に魅力的なリーダーです。

桂：そこは僕のよさでもあり、弱さでもあると自覚しています。経営の観点では、生産性が低いものを切り捨てるべきときもある。ただ、人の可能性を最大限信じて進むのが僕のスタイルなので、おそらく今後も変えないと思います。

改めて、岡田コーチの魅力をお聞かせください。

桂：岡田さんの素晴らしさは、僕たちに寄り添ってくれるあり方です。僕が「こうしたい」ということを否定せず、リスクを明らかにした上で決断を尊重してくれる。かと思うと、二択に対して「僕はこっちだと思います」と、躊躇のない意見もくれるところも頼りになる。

経営者として常に判断を迫られる孤独さのなかで、僕の思いを理解し実現へとサポートしてくれる、信頼するパートナーです。

岡田コーチを、どのような経営者の方に紹介したいですか。

桂：本気で会社をどうにかしようと模索している経営者かな。「そういう人と仕事をしたい」と、岡田さん自身が口にしているし、岡田さんの喜びと直結しているように見えます。

僕はベクトル本体の執行役員も勤めているので、今後はグループの課題解決にも「すごい会議」を活用していきたい。ただ、それには僕らアンティルが「すごい会議」で圧倒的な成果を残すことが不可欠です。僕らが効果を実証します。

「圧倒的な成果」に向けて、今後はどのような課題解決にフォーカスしますか。

桂：前期に続き、2年連続で全社目標の達成を目指しながら、複数の新規事業を始動させます。さらに今期は、生産性の課題にメスを入れるべく新たなプロジェクトも開始しました。

労働集約ビジネスであるがゆえに長時間労働が常習化し、休日を返上してでも「結果を残す」という意識が強いのがこの組織。そのマインドは買いつつも、働き方の見直しが求められる現代にフィットさせていく必要がある。

5カ年計画の2年目の今、ボードメンバーやユニット長の意識改革から始め、数カ月以内には何らかの手応えを手に入れたい。生産性を上げながら、さらに高い目標の達成を目指します。

ありがとうございました。