導入から約8カ月、どのような目的で「すごい会議」を導入いただきましたか。

大山：今までにない業績目標を達成するために導入しました。今年の3月に過去5年の中期事業計画が完了し、目標の年107%成長を達成。私にとっては大きな成功体験であり、4月からの新たな5カ年計画も引き続き同等の成長を目指すつもりでした。

しかし、コーチに「何が手に入れば大成功ですか」と、質問されて私と幹部メンバーの口から出たのは、逆算すると年130%もの成長が必要な数字。

挑戦への不安を感じながらも、最終的に「その目標を目指す」「“すごい会議”をやる」と、決めたのは幹部メンバー自身。私に言われたからでなく、彼ら自身が高い目標を立てたことが大きな価値であり、コンフォートゾーンを脱して無謀にも見える目標を目指すと決めました。

最終的な導入の決め手を教えてください。

大山：会社を「変えなければ」という思いがあり、私の選択や方針を見直す必要性を感じていたタイミングでのコーチとの出会いでした。最大の決め手は、コーチの人間性です。安い金額ではないものの、コーチのキャラクターが当社に合うと感じたことと、「この会議なら変わる」という、直感を頼りに導入を決めました。

どのような点を「変えなければ」と、感じていましたか。

大山：まず、組織のあり方です。仕事において私が重視するのは「理想と現実の差分を明確にした上で、その差分を埋めるべく行動して成果を評価する」こと。それは「すごい会議」の手法とも一致します。しかし、当社の実態はそれに遠く及ばず、自力で理想の組織をつくる限界を感じていました。

また、会議のあり方にも疑問を感じていました。本来の会議は、未来のためにどんな挑戦をするかを話し合う場であるべきなのに、当社では、過去の進捗報告と出来ない理由を言い合うばかり。変革には、コーチの力が必要でした。

「すごい会議」の導入について、メンバーのみなさんにはどのようにアナウンスされましたか。

大山：効果的にマインドセットすることを強く意識して私の思いを伝えました。このまま何もトライしなければ会社がどんな状態になるか、「すごい会議」で得られる成果は何なのか。

私が目指すのは全社員の物心両面の豊かさであり、それを最大化するための「すごい会議」という選択。社員の理解と協力を得るために、丁寧に伝えたつもりです。

これまでに、どのような変化を実感しましたか。

大山：決めたことをやり切るという当たり前のことができていなかったので、まず、そこを習慣づけられたことがよかったですね。

コーチは、コミットメントへの動きが鈍いメンバーに対して淡々と事実を確認し、行動を阻害する原因を明らかにした上で解決策を本人の言葉として引き出してくれる。内発的動機を高めながら導く手法が素晴らしく、非常に勉強になります。

具体的に、どのような人材成長が生まれましたか。

大山：さまざまな成長を実感しますが、なかでも、施工管理の管理職の成長が目覚ましいですね。

既存クライアントへのシェア拡大を目指し、過去にない高付加価値のパッケージサービスを提案するなど、彼の積極的な行動のおかげで売り上げは拡大傾向にあります。かつ、今後も売り上げの増加を見込める案件が複数あり、彼の行動変容を起点に素晴らしい効果が生まれています。

営業活動を強化するために、組織を改編したと伺いました。

大山：これまでの新規顧客開拓は、私や管理職の人脈を通じてご紹介いただくケースがほとんどでしたが、もっとアグレッシブに、組織として戦略的に新規開拓を動かすために営業部を新設し、専任の担当者を置きました。

「すごい会議」の型を参考に、自社の強みを整理してトークスクリプトを作成。会議でロールプレイングを重ねながら独自の営業の型をつくりあげました。

この活動が形になれば、請負業務ではなく元請けとして新規顧客を創出できる可能性が広がる。そこが最大の期待です。

虎コーチ：このチームの素晴らしい点は、営業担当者の頑張りを見て、他のメンバーが自主的にロールプレイングに協力したりアポ取りを手伝ったりと、助け合う活動が生まれていること。全社視点を起点とした連携力が高まりました。

社員の方々の協力体制は、何を起点に生まれたのでしょうか。

大山：以前は、最優先すべきは自部門の予算達成であり、それができた上で人助けをするよう指導していたため、むしろ縦割り意識が強く、部門間でリソースを取り合っていたんです。

しかし、「すごい会議」には、他のメンバーのコミットメントにも「自分に100%責任がある」という思想、「決めたことをまずやり切る」というルールがある。この会議に投資した以上、その教えに則って行動するのは当然のこと。

「自部門が最優先」という前提から「全社達成が最優先」に変わったことで、自主的に助け合うチームへと進化してくれました。

今までに生まれた変化の中で、大山代表が一番うれしく感じることはなんですか。

大山：私が理想とする仕事上のプロセス、つまり、課題抽出・解決策発見・実行と評価という一連の流れを、「すごい会議」の仕組みに則って自律自走で考え行動できる社員が増えたこと。それに尽きます。得たい変化を得られました。

「すごい会議」の体験により、どのような気づきがありましたか。

大山：まず、私の過去のマネジメントがよくなかったことに気づきました。例えば、部下の進捗報告に「こうした方がいいのでは」と、あくまで助言しているつもりでも、それが直接的な指示として伝わり、彼らが自分で考える機会を奪っていたんです。

一方で、コーチは「課題の解決に必要なことは何か」「どうすればできるか」と、ひたすら質問することで本人の口から答えを引き出してくれる。その技術を見習い、最近の会議では、私も発言を意図的に減らしています。

また、私の主な仕事は意思決定だと、改めて自覚しました。これまでは、私が決定している形を取りつつも、「やると言ったのは君たちだよ」と、部下に責任を押し付けていたようなもの。意思決定までのプロセスは部下とともに進み、最後は、私が責任を持って決定すべきだと反省しました。

この会議で一番学びを得たのは、間違いなく私です。

「すごい会議」のどのような点に魅力を感じますか。

大山：シンプルであることですね。コーチが言うことは原理原則に則っていて「決めたことはやりましょう」と、真っ当なことばかり。

よくある理論や法則、マーケティング用語を新たに覚える必要もなく、誰にでも理解できる理屈で進むので違和感なく受け入れられる。当たり前のことを当たり前に、高いレベルで実行できる納得の手法です。

虎コーチの魅力をお聞かせください。

大山：中立に徹し、最適な距離感で公平に「コーチ」としてあり続けてくれることが魅力です。他の誰かが質問すると尋問のようになりかねない場面でも、コーチが問いかけるとすべてが自然な問いになる。目標達成に忠実に、常に「コーチ」でいてくれる、貴重な存在です。

コーチがこのプロジェクトでコミットしていることを教えてください。

虎コーチ：最終的に目指すのは自走する組織です。質問から気づきを得て、自分たちで動けるようになってもらうためにどうすればいいか、ということを常に意識しています。

やる気のあるチームだからこそ、きっかけさえ掴めばみなさんは勝手に走りだしてくれる。縦割り組織だったとは思えないほどのチームワークが生まれ、ポテンシャルが一層磨かれました。

「すごい会議」を導入したことで、どのような希望が見えましたか。

大山：組織力が確実に上がり、今後もさらに上げていけるという予感を感じています。部門責任者の意識の高まりが何より心強い。

また、コミットメントリストによって「行動」を確かにできることにも、希望を感じています。コミットメントリストとは目標から逆算したギャップの現れであり、その行動を取らない限り成果には辿り着けないというリスト。

行動したからといって成果が出るとは限らないものの、行動が遅れていては成果は出ない。改善すべきは成果でなく行動だと、明確に認識できました。

大山代表にとって、「すごい会議」とはなんでしょうか。

大山：社員の行動力が上がって成果が生まれ、社長が楽になるもの。社長しての役割を再定義した結果、これまでは自分がお節介を焼きすぎていたことに気づきました。

任せるのは勇気がいるものの、5年後10年後を考えると、今のうちから自分で考えられる人材を育てておく方が安心できる。この考えに至れたのも「すごい会議」のおかけ。私自身はかなり楽になりました。

さらなる成長に向け、どのような問題解決にフォーカスしますか。

大山：とにかく、成果を上げます。課題を抽出し、解決策の試行錯誤を最大化する。特に、新設した営業部門を軌道に乗せていくことが直近の課題なので、人員も増やします。

コーチには、行動変容が起きにくいメンバーへの個別フォローを強化いただき、引き続き、気づきの提供をお願いします。

貴社の今後のビジョンをお聞かせください。

大山：働く社員の幸せを追求することが当社の存在意義なので、社会に貢献する価値あるサービスを提供し続け、売上利益を向上させます。

私が理想とする経営は、社員が自分自身の市場価値を高め、人生を謳歌することに多くの時間を使えるよう人材を育成すること。人と組織が継続的に成長できる土壌を提供していきます。

人の成長に寄与し、ともに成長することが私の喜びだとこの会議を通して気づいたので、今後は経営の経験やコーチングを生かし、その喜びを拡大すべく人生を設計していくのもいいかもしれません。

ありがとうございました。