導入の経緯からお聞かせください。

（ 渡邊 ）創業3年目に知人経営者を通じて「すごい会議」を紹介されたものの、当時は十分な資金も組織力もなく、サービスのよさを予感しながらも導入を見送りました。

その後、今から2年前に新垣さんと出会い、僕としては「ぜひ、やりたい」と、希望しましたが、「今は顧客集客のためのWEBマーケティングに注力した方がいい」という、新垣さんのアドバイスを受けて導入は再び見送りに。結果、そこでの集客に成功し、1年後のホノルルトライアスロンで新垣さんと再会した際に、その場で契約を結びました。

新垣さんは、常にいい質問を投げかけてくれるので脳が活性化するんです。「すごい会議」コーチには数名お会いしましたが、直感で、新垣さんにお願いしました。

「すごい会議」に何を期待して導入いただきましたか。

（ 渡邊 ）起爆剤が欲しかったんです。2年前は経営に限界を感じていて、「新垣さん、なんとかしてください！」というのが、正直な気持ちでした。

事業の撤退すら考えるなかで、新垣さんのアドバイス通りにWEBマーケティングに注力した結果、1年かかって解決の芽が出始めた。その芽を伸ばすために何かを変えたい。漠然とした期待から「すごい会議」を導入しました。

ただ、今振り返ると、広告ドリヴンの事業モデルで大成功した友人経営者を見ていたので、自分もそこを目指したいという意識もあったと思います。

満を辞しての「すごい会議」開始。初日からインパクトがあったそうですね。

（ 渡邊 ）「すごい会議」を導入して一番よかったのは、初日の10時間の会議を通してメンバーに当事者意識が芽生えたこと。全員で意見を出し合って目標を立てたことが最大のポイントです。

そもそも僕は会議が嫌いなので、当社には会議をする文化がなく、これまでの会社の目標は僕が一人で決めていました。

会議の開始当初こそ緊張感が漂いましたが、議論が進み、一人ひとりが目標や理想を口にし始めたあたりから「もっとこうしよう」と、アイデアが急速に広がり始めた。

全員のエネルギーが高まり、一つの目標へと収束していくプロセスに、高揚感と変化の兆しを感じました。

（ 新垣（コーチ） ）この組織の課題は、マーケティング部と営業部の関係性にありました。仕事に熱意があるからこそそれぞれに主張があり、簡単には分かり合えない。

ただ、組織の力を最大化するには全社で同じ方向を向くべきです。

「ひどい真実」や「言いにくい問題」を伝え合い、受け止め合った上でチームとしてどこを目指すかを決める。10時間の会議で相互理解を深めた結果、所有感ある全社目標とともにチームの一体感が生まれました。

「当事者意識」が生まれたエピソードについて、詳しくお聞かせください。

（ 渡邊 ）以前から当社では、毎月の個人目標を社員自身が決めています。人に言われてやるのと自分がやりたくてやるのとでは、モチベーションがまったく違いますよね。

全社目標も同様に、自分たちでアイデアを出して決めたことが当事者意識を生みだす起点になりました。

部署間の関係性改善を狙い、“感謝のワーク”を実践したと伺いました。

（ 渡邊 ）コーチの計らいで、会議の初日に感謝を伝え合う時間を設けました。結果、僕は大号泣（笑）。

日頃から感謝を言葉で伝えようと心がけてはいますが、感謝「される」体験というのは率直にうれしいもの。特に、会社の仲間とそんな時間を持つのは初めてだったので、伝える方も聞く方もあたたかい気持ちになり、チームとしていいスタートが切れました。

これまでの約1年間で、どのような成果が生まれましたか。

（ 渡邊 ）売り上げ・契約件数の拡大と営業人材の人員増加という2点にフォーカスした結果、この1年で売り上げ・契約件数は導入前の10倍に、営業人員は7倍以上に拡大しました。「契約件数10倍」は、ずっと狙っていた成果なので100%、満足です。

ただ、目標は「30倍」という途方もない数字で設定したため、結果は未達。それでも大成功の年であり、業績が伸びたことで会社の雰囲気は格段によくなりました。

労働集約型のビジネスである以上、理屈では人員を増やせば売り上げは伸びる。同時に、人を増やせば新たな問題が生じることも事実で、問題の移り変わりを体験できていることもステージが進んだ証です。

導入後、成果はすぐに生まれましたか。

（ 渡邊 ）導入から3.4カ月は成果が出ず、現実と理想のギャップに苦しみました。それでも、彼らが諦めずに目標を目指し続けてくれたことで、ある瞬間から大きく伸び始めたんです。

目標達成には至らずとも、最後まで「いける」という雰囲気で進めたことがよかったですね。前月の契約件数が16本なのに、今月は60本を目指すなんて、決して現実的とは言えません。それでも「やる」「できる」と、信じられた。特に、営業メンバーの強い信念に引っ張られました。

全社員の30〜40%の人材を「すごい会議」に参加させているので、目標意識や会議のいいムードが社内に伝播しやすいことも、うまくいった一因だと思います。

なぜ「すごい会議」だと、無謀にも見える目標を信じられるのでしょうか。

（ 渡邊 ）毎月の「すごい会議」は、「先月は達成できなかった」という反省からスタートします。でも、5時間の「すごい会議」が終わる頃には「いや、いける」と思える。それは、この会議で解決へのタスクを具体的につくれるからです。「この数字を追おう」「これを実行しよう」と、合意した上で具体的な解決策があがるので、あとはやるだけ。可能性を可視化できます。

成果を生みだすための取り組みで、うまくいったことをお聞かせください。

（ 渡邊 ）人材のフォーメーションを変えたことが機能しました。例えば、サッカーでいう得点を決めるキーマンは誰なのか。当社の場合、お客様との最初のミーティングをオンラインで行う人物の次に、対面で内見に連れ出す人物がいます。どこに誰を配置すべきかを再検討した結果、商談の成功率が大きく上がりました。

これも、「すごい会議」でKPIを明確化し、数字を今まで以上に詳しく管理した成果です。CPOの高い月の特徴は何か、違和感のある箇所はどこか、察知しやすくなりました。

人員数7倍を達成。人材採用がうまくいったポイントを教えてください。

（ 渡邊 ）「すごい会議」でアイデアを出し合い、顧客集客に成功したWEBマーケティングを採用に生かしました。結果、今いる営業人員の約7割がWEB広告からの採用です。広告をハンドリングして効果検証しながら進むのが好きなので、僕にはこのやり方が合っています。

人材採用が波に乗ったことで営業活動も加速し、「問題解決を続ければ目標を達成できる」と、力が入った。ゲームチェンジ的な問題解決ができると、視界が一気にひらけてワクワクする瞬間がありますね。

コーチから見た、このチームの素晴らしさを教えてください。

（新垣（コーチ） ）渡邊さんは太陽のような人なので、僕からすれば成功しない方がおかしいんです。底抜けに明るく、直感力と行動力に溢れる渡邊さんがトップにいるからこそ、組織の文化も非常にポジティブ。

もちろん、お客様を大切にすることに関しては人一倍厳しく、判断基準は明確。渡邊さんの人間的な魅力がチームの核心です。

「すごい会議」を体験したことで、どのような発見がありましたか。

（ 渡邊 ）「こんなにも優秀な人材だったのか」と、改めて、社員の能力の高さに気づきました。「すごい会議」で成長した女性社員の言葉を借りると、以前は「いい給料をもらっている以上は頑張らないと」という、義務的な意識だったとか。それが「自分のチームをつくりたい」と、仕事に責任とモチベーションを持ってくれるようになった。彼女の部下も刺激されて自走し、チームとして驚くほど成長しています。

僕が思うに、結果が出ることが純粋に楽しいんじゃないかな。バックオフィスなどの定量化しにくい業務も評価基準が明確になり、かつ自分で「やる」と決めた目標がある。成果が上がれば評価も上がるので、シンプルにパフォーマンスが高まります。

「すごい会議」はオリジナルの手法と、それを運用するコーチの存在があって成立します。新垣コーチの貢献についてお聞かせください。

（ 渡邊 ）僕とコーチの相性はもちろんのこと、メンバーとコーチの関係性も非常にいいんです。

新垣さんは、会議中のメンバーの様子を尋常じゃないほど細かく観察していて、どんな表情でいるか、言いたいことはなさそうか、瞬時に察知して話を振ってくれるので僕は意思決定に集中できる。誰もが言いたいことを言い切った上で会議を終えられるのがいいですね。

しかも、会議以外でも社員との1on1面談を設け、彼らの意見を拾い上げてくれるので取りこぼしがない。表面化する前の問題も敏感に感じ取って忠告してくれる距離感に、助けられています。

加えて言うと、WEBマーケティング会社でのキャリアがあり、マーケティングへの理解が深いことも魅力の一つです。どのメンバーも新垣さんを頼りにしています。

事業撤退を考えるほどの停滞からの脱却。「すごい会議」は、どのような“希望”になりましたか。

（ 渡邊 ）「絶対にいける」という感覚が希望そのものです。まさか、10倍の成果を出せるとは夢にも思わず、僕は一生、社員が2名だけの会社の社長で終わると思っていました。

それが今では、3年以内の上場と200億円企業への成長を目指し、社員もそれを信じている。想像をはるかに超えています。

ただ、不動産の住宅市場は超巨大マーケット。100億企業への道のりは見えていても、200億を目指すとなると新たなゲーム展開が必要になることは必至。新たな学びを深めながら「日本一モテる不動産会社を創る！！」というビジョンとともに目標を現実にしていきます。

「“すごい会議”ってなに？」と聞かれたら、どのように回答いただきますか。

（ 渡邊 ）自分たちではつくれない目標をつくれる場、かな。僕が思うに、すべては目標次第。多くの場合、現在値を起点に高くても150%〜200%程度の目標を立てますよね。もっと計画的な経営者もいるでしょうが、僕にはそれができない。完全に閃きで動きます。

そんな僕の想像さえ超える高い目標が立ち、それを追ってこそ得られた成長がある。

過去の延長でなく「こうなったら最高」という未来だけを見て、誰も信じなかった目標を現実にできるのが「すごい会議」。しかも、チームとしてのエネルギーも上がる。まだまだいける予感がします。

導入の満足度をお聞かせください。

（ 渡邊 ）「すごい会議」を始めなければ会社を手放していた可能性もあるので、満足度は1,000点。この会議で進む方向を明確にした結果、人の新陳代謝が生まれたことも必要な変化でした。成果を手に入れながらチームを最適化できたのは「すごい会議」でこそ、です。

2年目の「すごい会議」。コーチへのリクエストをお聞かせください。

「すごい会議」慣れ、してきましたね。緊張感があって居心地の悪い会議だったはずなのに、今ではサウナ後の水風呂のように会議でスッキリ整う（笑）。快適さは停滞の始まりにも感じます。

ただ、2年目の目標は1年目とは比べものにならないほど難易度が高いので、そのハードさに期待します。今期は、これまで以上に経営視点での濃厚な会話をしていきたいですね。

（ 新垣（コーチ） ）会議に参加するメンバーを変えましょう。一年目は、全社員を巻き込んで部門責任者を動かすことが目的であり、新たに入社したメンバーに会社の目標を共有する場としても活用いただきました。

そこを、会社のコアメンバーだけが集う場へと転換すれば、吐くほどハードな議論ができる（笑）。より中長期的な問題解決に取り組むためにも、変えていきましょう。

1,000点の評価を、2,000点、3,000点へと伸ばすために必要なものはなんですか。

（ 渡邊 ）新垣さんの言葉通り、会議の内容を変えていきます。まず、僕は経営チームをつくり「すごい会議」を経営会議へと転換します。本気で上場や拡大を目指す以上、今後は、成長に不可欠かつ未知の壁にぶち当たることは必然。僕も未経験のその領域を、経営チームで進んでいけたら最高です。

僕一人では限られるアイデアも、彼ら、彼女らの優秀さを生かせば可能性が広がる。ここからの展開が楽しみです。

ありがとうございました。