全3回の「すごい会議」。どのような課題解決が導入の目的でしたか。

日比野：全社や各部署で方針を決めても、実行の推進力が弱いことが課題でした。私と部長3名で「すごい会議」の90分ミーティングを体験したところ、自分たちに欠けているものがわかった気がしたんです。

達成までの手順を具体的に考え、誰が何をいつまでにやるかを決める。責任を明らかにして進捗をチェックし、各自が役割を遂行する。達成へのステップが見えました。

さらに、会社の主要メンバーが「すごい会議」に参加すれば、思いを一つにして目標達成に向かえる。部長陣の賛同を得て導入を決めました。

3回の会議で、どのような変化が生まれましたか。

日比野：感覚的に進めていた「会議」を、効果的に進める手法や新たな考え方を習得できたことが成果です。また、これまでいかにPDCAの「C＝チェック」ができていなかったかを再認識し、「方針を立てれば進めてくれるだろう」「役職者なら言えばやってくれるだろう」という、私自身の甘い考えを改めました。

毎月より毎週、毎週よりも毎日、と、チェックする頻度を短くするほど人は動く。

「誰がいつまでに何をするか」を決定し、シートに状況を可視化してマネジメントできるよう仕組み化しました。全社目標についても同様に、今年からは四半期ごとに進捗をチェックする体制を取り、達成への確度を高めています。

会議に参加していた方々には、どのような変化が生まれましたか。

日比野：達成のための「戦術」を意識するようになり、部長たちが作成する期初の方針にも戦術が明記されるようになりました。その意識づけができたこと、さらに書式をフォーマット化できたことが、一つの変化です。

新たな期が始まった今、成果につなげられるかどうかは私たち次第。達成に向けた管理を徹底し、さらなる成長を目指します。

「すごい会議」の手法として、印象に残るものはなんですか。

日比野：今も意識して活用しているのは、「全員の意見を聞いた上で結論を出す」という手順です。これまでも、周囲の意見をフラットに聞いているつもりでしたが、実際は自分の中の答えと照らし合わせているだけだったと、「すごい会議」を通じて気づきました。

自分一人の考えには限界があり、人の数だけ視点がある。社員の意見を取り入れることでアイデアが広がり、最善の選択につながります。

「すごい会議」を経て、ご自身にどのようにアップデートが生まれたかお聞かせください。

日比野：私が反省したのは、会議の場で他の誰よりも先に自分の意見を言ってしまっていたこと。私とは異なる意見を出しにくくなり、彼らの本音を十分に引き出せていなかった。トップダウンのつもりはなくとも、知らず知らずのうちにプレッシャーをかけていたのかもしれません。

どうすれば社員のフラットな意見を引き出せるか、「すごい会議」の手法を活用しながら試行錯誤を続けていますが、参加人数が多くなるほど、その難しさを実感します。

島袋：多くの場合、社長が会議のファシリテーターを務めると心理的安全性が確保されず、参加者は、自分の考えではなく社長の求める答えを探し始めます。

これを解決するのは、僕が言うには仕組みです。つまり、意見を出しやすい構造をつくること。例えば、ファシリテーターを日比野さん以外の方が担当する、全員が意見を紙に書いて発表する、承認の言葉を毎日一つ以上交わす、などがその例ですが、「すごい会議」の手法は、その手段の一つ。

ぜひ、御社ならではの方法で構造改革を進めてみてください。

「すごい会議」を実践する上で感じた難しさがあれば教えてください。

日比野：「こうやって進めばいいのか」「こんな考え方があるのか」と、「すごい会議」を通じて多くの学びを得たものの、実際に自分たちでやってみると、島袋さんのようには進められない。頭で理解することと実践できることは別物ですね。

特に難しさを感じるのは、進捗に遅れが生じた際に、挽回のための具体的な解決策を決めきれないこと。また、目標に対して「絶対に達成する」と本気で思えているかどうか。その意識が成果を大きく左右することを実感します。

導入時の期待に対する満足度をお聞かせください。

日比野：期待値は明確に設定していませんでしたが、投資した価値は十分にありました。前述の通り、最大の価値は、私を含めた会議の参加者に戦術や達成へのステップを考える意識が芽生えたこと。今後は、部長陣が部下をマネジメントしながら実践を重ね、成果につなげていくことを期待しています。

島袋コーチが貴社に提供した価値をお教えください。

日比野：自社の基準が当たり前になっている私たちに、まったく異なる考え方や手法があることを教えてくれました。ただ、「すごい会議」には刺激を感じる一方で、当社に合う形へとカスタマイズする必要もある。いずれにせよ、視野を広げる貴重な機会になりました。

どういった組織や課題に「すごい会議」をおすすめできそうですか。

日比野：過去の実績や従来の方法にこだわらず、まっさらな状態で「すごい会議」を受け入れることができれば、スムーズな成長が生まれるでしょうね。マネージャー育成の機会としてもいいと思います。

マネージャー教育は当社の課題でもあり、「すごい会議」もその解決策の一つ。今後も教育を強化していきます。

貴社の今後のビジョンをお聞かせください。

日比野：当社は、スーパーエンプラと呼ばれる素材を中心に樹脂成形を手がけています。現在は自動車、水回り、電気関連を主要事業としていますが、特定の業界に縛られることなく事業領域を自由に拡大できることが強みです。今後は、医療半導体分野や海外市場への進出を強化し、ASEAN地域への展開も目指します。

技術力で伸ばしてきた会社なので、技術に関しては最先端のトップをいく存在でいたい。

他社との差別化のカギになるのは成形技術の金型に関する領域。不可能を可能にする新たな可能性を発掘し、さらなる発展を狙います。

ありがとうございました。