岸本：今回「すごい会議」を導入したのはアイラッシュ・ネイル事業のメインブランドを運営しているネクストリンクという子会社になるのですが、経営者の判断や決定のみで事業運営が進むという構造的な課題がありました。
コロナ禍で赤字を経験しましたが、そこから出店数は順調に伸びてV字回復。社員数も150名ほどとなって、事業規模も拡大しています。しかし、経営判断や戦略設計がどうしても経営者である私を中心に進められるため、現場から意見が出にくい状況でした。事業拡大している中で、さらに成長を目指していくためには権限委譲を行い、ワントップ型の組織からエリアマネージャーなどを配置した階層型の組織立った経営をしていく必要性を感じるようになりました。
社員たちは非常に素直で、真面目に業務に取り組んでいますが、いわゆる「チャレンジ精神」が不足していました。決まった枠組みの中で指示を忠実に遂行することが得意な反面、新しい改善案やアイデアを自主的に提案する風土が育っていなかったのです。
岸本：細かく指示を出す「マイクロマネジメント」の傾向があったと思います。結果として社員たちが経営者と同じ目線で物事を考えられる環境が未整備でした。社員を育てている一方で「社長がやってくれる」という意識があり、自走にはつながっていなかったのだと思います。
岸本：たとえば、会議の場でも新しいアイデアや施策が生まれることはほとんどなく、いわゆる「指示を実行する」だけの場になっていました。順調な成長の一方、爆発的な変革や成長のきっかけが作れないというジレンマを感じていたのです。
また、美容業界全体に目を向けると、価格競争や倒産リスクが増している昨今、単純に頑張るだけでは生き残れない時代に突入しています。私たちは「ブランド価値のあるサロン」として、価格だけに頼らずお客様に選ばれるための施策を確立する必要があると強く感じていました。
岸本：いくつかの外部コンサルタントやサービスも検討しましたが、私たちにとって重要だったのは「伴走して共に解決していく」というスタンスの企業でした。私たちは、自分たちの文化や価値観を大切にしながら、改善していける方法を探していたのです。
「すごい会議」は、課題解決型でありながら、私たち自身が変わるための支援をしてくれるという点が非常に魅力的でした。
岸本：投資としての大きさです。経営者の立場から、どうしても教育や改善にかけるコストには慎重にならざるを得ません。それでも、将来的なリターンを見越してチャレンジする価値があると考えました。
もう一つは、社内から反発が起きる可能性です。新しい方法には賛同する人もいれば、当然ながら反対する人もいるかもしれないと懸念していました。しかし本導入前に、コーチの太田さんが会社を訪れてくださり、社員と直接コミュニケーションを取ってくれました。そのように柔軟かつ丁寧に準備を進めていただき、不安を感じていたメンバーも前向きな姿勢へと変わっていきました。
岸本：変化として一番大きかったのは、長い間苦戦していた3つの店舗の黒字化が見えてきたことです。これらの店舗はオープンから思うような成果を出せずにいたのですが「すごい会議」を通じて店舗運営の課題が明確になり、適切な施策をチーム全体で共有したことで成長が加速し、売上貢献につながったと思います。この成果が出たことで、現場のモチベーションも高まりました。
KPI改善も顕著です。具体的には、全店舗でお客様に次回来店を促す「声掛け」の実施率が90%以上になりました。導入前は50%以下にとどまっていたので、これは非常に大きな成果です。この取り組みが、リピート率や店舗の収益向上につながっています。
営業面でも大きな変化がありましたね。以前から接客マニュアルはありましたが「すごい会議」の導入をきっかけに、さらに進化させ、店舗で提供する感動体験の「型」を作り上げました。「ココロ動かす、感動を」という私たちのパーパスに基づき、初回のお客様に対する価値観や接客時の感動をどう伝えるか、具体的なシーンごとに再設計したんです。この「型」を作ることで、単に作業としての接客ではなく、ブランド価値を高められました。
岸本：社員の意識は大きく変わったと感じます。今回店長の中からエリアマネージャー候補を3名選び、「すごい会議」に参加してもらいました。「すごい会議」を通じて、参加した店長が経営的な視点を持つことができるようになり、さらに彼らから周りの店長が刺激を受けるようになりました。その結果、新たにエリアマネージャーに応募する社員が12人も集まったのです。自発的に動ける社員が増えた結果だと感じます。
会議に参加した店長たちは「自店だけいい結果が出せていればいい」ではなく「他店も勝たせる」という考えにシフトしていきました。参加していない店長同士でも自分の経験をもとにアドバイスをし、成功体験をメンバー同士で共有したりする場面が増えています。会議においても「クーポンを変えてみよう」など積極的な提案が見られるようになったのです。意見をお互いにシェアし合い、それぞれの店舗に応用していくという文化が自然と生まれました。
岸本：以前はどうしても私が中心となり、発言や指示を出す形になってしまっていました。しかし太田さんがファシリテーターとしてサポートしてくださったことで、会議がフェアでオープンな場に変わりました。太田さんは冷静に場をコントロールしながら、必要に応じて質問を深掘りし、参加者全員が意見を出しやすい環境を作ってくれました。結果として指示する場から「どうしたら良くなるかを一緒に考える場」へと変化しました。
岸本：本当に感謝しています。太田さんはコミュニケーションの取り方が非常に柔軟で、スタッフ一人ひとりの考えや価値観に寄り添いながら進めてくれており、社員からの信頼も厚いです。
印象的だったのは、太田さんの「会議は体験するもの」という考え方です。会議を報告の場ではなく、参加者全員が主体的に関わり、共に考え、共に創り上げていく体験の場と捉えることで、学びや成長が深まると教えていただきました。
また、太田さんは会議の中で「物事の捉え方」にも言及されることがありました。感情は大切な要素である一方、それがどのような事実を基にして生まれているのかを冷静に見つめることの重要性を教えてくれたのです。起きている事実と、それに対して自分が感じている思いを区別し、効果的な判断をするための手法を会議を通じて教わりました。
今までの会議は、情熱的に議論を重ねることが多く「みんなで本気でやるぞ！」という熱意を前面に出して進めるスタイルでした。しかし、太田さんのおかげで、冷静に客観視しながら会議を進行し、単調に見えつつもより効果的なやり方を共有することができるようになったのです。これまでになかった会議スタイルを築けたのは、太田さんのサポートによるものだと感じています。
岸本：自社の課題が明確になっている企業はもちろんですが「なんとなく組織が停滞している」「現場が自発的に動いていない」といった曖昧な課題感を抱えている企業におすすめしたいです。社内で求めるものや目標がバラバラになっている場合でも「すごい会議」を活用することで、全員の目線を合わせ、共通の目標に向けて熱意を高めることができると思います。
岸本：最終的には、会社全体が自走できる組織になることを目指しています。まずは「すごい会議」を通じて得た成功パターンや手法を他の事業部門へも展開していきたいです。そして血となり骨となるようグループ全体に浸透させ、当たり前の状態に持っていきたいと考えています。
今回「すごい会議」を導入したことで外部の視点が組織にとって非常に重要だと改めて感じました。太田さんに伴走していただいたことで、社員に良い影響を与えるだけでなく、私自身もリーダーとしての視点を広げることができました。今後もさらなる社内の浸透と文化形成を進めるために、引き続き太田さんのサポートを受けながら、会社が自走できる仕組みを構築していきたいと思っています。
50歳。兵庫県明石市出身。神戸大学卒。大学卒業後、ベネッセコーポレーションに就職。
28歳の時に現在の会社ピグマを創業。21期目。
すごい会議マネージメントコーチ14年目。MBTI認定ユーザー。国際コーチ連盟プロフェッショナ ルコーチ(CPCC資格保持) 。バリューファクター認定トレーナー。
過去180社以上の会社でのすごい会議導入の実績。
「本質」に向き合い組織として一段高い基準を手に入れること、行動の量と質とスピードにこれまでにない違いを起こすことを約束します。
