杉元社長、「すごい会議をやってみませんか?」 と言われてどう思いましたか?

杉元:会社設立当時、10 年で 100 億を売り上げるという目標を 立てて経営をしていました。10 年経とうとしている時に、売上 が 50 億円でこのまままでは 100 億円にいかない。何かを劇的に 変えなくては目標を達成出来ないという危機感がありました。 そこで外部からの刺激を取り入れたいと考えていて、雨宮さん を知人にご紹介頂いてすごい会議の存在を知りました。自分自 身に成功体験がなく新しいキッカケを探している中で、すごい 会議の実績を聞いて驚き、成功事例の質の高さを肌で感じ、雨 宮さんというパワフルな人柄に惚れました。何か意識改革、組 織、目標の立て方を根本的に変えてブレイクスルーを起こさな ければならないという想いが日々募っていた私にとって、絶好 の機会だと感じ導入を決めました。

雨宮さん、杉元社長にどんなアプローチでコーチングをしましたか?

雨宮:2006 年に杉元社長にお会いした際に、会社の現状 やこれからのビジョンをお聞きしました。そこから、自 分自身のすごい会議の成功体験の型を一つずつお伝えを して、一緒に問題解決のプロセスの仕組みを構築してい きました。漠然と 100 億という目標で、10 年を突き進ん できたなかで、次のステージではより一層インパクトを 持った明確な定量的目標をつくる必要がありここの意識 改革と目標設定にかなりの時間と労力をかけました。い つまでに何をするか、そのために今まさに何をすべきか ということを型として作り上げて行きました。

杉元社長、すごい会議を実施するにあたって、社員の方の反応はどうでしたか?

杉元:何だかよくわからない事が起きているという印象でしたね。すごい会議って、そもそも何だろ うという疑問を当時メンバーが抱いていたのを感じます。他社がやっている事は自分たちには関係な い、自ら自分たちで物事は作り上げていくから、他人のアドバイス、メソッドは一切必要ないという 感じでした。ものすごい拒否感と抵抗感で、何か騙されたりしているんじゃないかという事を言った 人すらいて、とにかく懐疑的で否定的な意見が多かったのを覚えています。

なにが起こったのですか?

杉元:日常の業務の中でメンバーは目標の立て方に型があったわけでは なく、目の前のことに必死にみんな取り組んでいました。自由闊達な文 化で各々が目標設定をして、自ら道を開拓するというベンチャースピリ ッツが本当に凄かった。人の真似をするとか頼るのが「悪」みたいな空 気すらありましたね。 ただこれは裏を返せば、自分たちがチーム、組織としての勝ちパターン を持っていなかったためで、すごい会議を導入する事で意識が 180 度変 わったのは劇的な変化だったと思います。 具体的には、すごい会議という共通の仕組みの中で、メンバーが明確か つ本音の意見を出し合い、短期から中長期の目標を設定して一つの組織 となっていく、そんな「進化」を肌で感じました。月単位で管理してい た目標やアクションが1日という日単位で管理する癖として組織に根 付いたのは本当に会社全体としてインパクトがありました。

雨宮さん、こういったことを起こすのにどんな工夫をされましたか?

雨宮:メンバーの懐疑的な反応は最初すごく私も感じました。 もちろんそれだけではなく、はじめての体験として戸惑っているなとい う雰囲気も伝わってきました。なかなか日常で「ひどい事実」や「社長 に対して言えない事実」は何ですかって聞かれて最初からすんなり答え られる人はいないですからね。 しかし、一つの偏見や思い込みで枠から飛び出せていないメンバーであ るとすぐに察したので、気にせず私の想いを伝えメンバーの潜在的に眠 っている力を引き出そうと取り組みました。 最初は出せる範囲内での自分の意見をメンバーが徐々に各々出してい たので手応えを感じました。時間を厳守という厳しいルールはもちろん それだけではなく、和やかな雰囲気や空気感をつくろうという意識で全 体で取り組んで行くうちにメンバーと一体化していくのを肌で感じま した。

すごい会議は社内にどのように浸透していきましたか?

杉元:彼らの自主性を活かしながら組織を広げていく動き をしていましたが、その過程は社長とマネージャーの一対一のダイレクトマネージメントでした。
これが変化して組織として、それぞれが会社の方針を理解 して具体的にアクションして育てていく仕組みが出来まし た。受け入れられない社員は辞めていく人すらいて、慣れ ない中でも必死にくらいついて自分を変えようというメン バーは進化がはじまり組織として飛躍していきました。 他を受け入れない文化だった会社が逆に自分たちの足りな いものは何か。足りなければ他から補って行けば良いとい う発想で自分たちだけでない前向きな連携を外部と積極的に組むようになり、目標を達成する為に個 の力を最大限に発揮しつつ、周りを巻き込んでいくというパワフルな組織にすごい会議は導いてくれ ました。

杉元社長、どんな目標を立てまたそれによってどんな問題が解決されましたか。

杉元:導入当時の売上が前年 45 億円だったとき、次の年 60 億を達成し ようと決めました。結果は 55 億で着地しました。社内の変化は外の新 しい仲間である雨宮さんにコンサルティングをしてもらうということ で、何もしなければ 50 億いくかどうかというところに 55 億という定量 的な成果が得られたのは大きかったです。 プロセスの変化も大きかったです。いままでなら 45 億から 60 億を目指 そうとなったら、後は各々責任を持って頑張れみたいなマネージメント でした。当時、これが丁度限界という感じだったので本当にベストなタ イミングですごい会議を導入出来たと思います。 直近のすごい会議の目標は今期の営業利益 10 億、来年の利益 15 億を目 標設定しました。今回のチャレンジも本当に良かったですね。目標の定 義がまだまだ社内で曖昧で、達成出来たらいいなというレベルでの認識 から、目標というのは立てたら必ずどんな事があっても達成すべきもの という文化が根付きました。また目標を達成するためにしっかりとした プロセスを管理する工程管理の仕組みが出来た事が本当に大きかった ですね。

雨宮さん、杉元社長とのセッションを通じてご自身はどのように成長されましたか?

雨宮:人の話を全て聞く。他の会社の社長だと何でそんな こと言うんだ、何で出来ないんだなど高圧的な態度で経営 をされている人が多い中で、目標を必ず達成する。会社を よくしたいその想いが本物であるからこそ人の話を全て受 け入れて聞く人なんだなと感じ、感銘を受けました。 だからメンバーも全員正直でいようとしている文化が伝わ ってきましたね。そこから生まれている杉元社長の社内の みならず、自分自身の理解や分析力が会社の成長には必要 だと私も学びました。

杉元社長、雨宮さんに会うべきなのはどんな社長だと思いますか?

杉元:成長意欲が高い会社、成長したいという想いを持っている社員がい る会社の社長ですね。 何か今のままでは駄目だ、現状を変えよう、打破しようと意識が高い経営 者の方が雨宮さんと会うべきだと思います。現状維持をする経営はただの 工程管理になってしまう。目標のスケール感や大きさは当時雨宮さんと会 うまでは全く別のもので、今となっては雨宮さんと会ってなかったらと思 うとぞっとしますね。 その辺のコンサルのインパクトや実績という面では圧倒的な差があると感 じております。個人的な相性としても雨宮さんが情熱的でパワフルなので、 社長自身もパワフルな方であれば相性もバッチリだと思います。

今後、会社としてどんなチャレンジをお考えですか。

杉元:会社としてはグローバルの展開を考えています.。 事業をつくるためには人を育てないと行けません。で すので海外と言ってもまずは人を派遣して、企業理念 の移植から進めていまして基盤をしっかりと構築した 上でスキルやノウハウを伝える仕組みにチャレンジし ています。企業として感動を創出するというミッショ ンを掲げているのでメンバー全員を感動をプロデュー スできる人材として育て、社会に貢献していきたいと 思います。そして日本を感動させ、世界を感動させて いくそんな会社にしていきます。