「すごい会議」を導入前の御社の状況は?

丸林信宏会長（以下、会長）：新しいプロジェクトを推進しているときでした。弊社にはいくつか拠点がありま して、社内的な体制の統一感を図りたいと思っていた時期でしたね。内部体制を統一して、プロジェクトと組 織力をより強めたいと考えているときに「すごい会議」のご提案を受けました。紹介者から勧められたこと、「す ごい会議」というインパクトに魅かれたこと、私が憧れている会社の 1 つからこの会議を受けて次に飛躍して いると聞いていたので、チャレンジしてみようと昨年 8 月から実施しました。私自身の節目という意味合いも ありましたね。

「すごい会議」を導入後の変化は?

会長：内部体制の統一が図れたと思います。会議を機に、プロジェクトの推進を目指して「WE PROMISE」 という売上 30 億円の目標を掲げました。毎朝、朝礼時に社員一同そろって声を上げて唱えていますよ。毎日同 じことを口に出して言うことは力になります。これは「すごい会議」のすばらしいところだと。潜在意識の改 革は目を見張るものがありますね。そして、会議の進め方がいかに大切かということに気づきました。会議の 司会・進行の仕方、コミットメントに対する進め方、ワークフローの部分が以前と比べて変わったと思います。

以前の会議の様?は?

鷹島綾子社長（以下、社長）：私は会議の司会を指名されることが多いのですが、「すごい会議」を経験して、今までの会議の進め方はよくなかったんだな、と実感しました。進め方だけでなく、会議のあり方、会議を通じて何を得たいのかというコミットメントの部分も含めて、今までの会議は形だけのもの。いわゆる定例の会議ですよ。
会議の後に頑張ろうと思えることが何１つ生まれず、活かされることはなかったですね。でも、今は違います。何がしたいのか、何を得たいのかということをきちんと コミットして会議をスタートしますから。やはり、意識することは大事ですね。そうなりたいと自分自身にス イッチを入れることが一番プラスの波動で、他人にスイッチを入れられてもダメ。自分で気づかせるきっかけ を作る環境が「すごい会議」なのかと思います。本当にやってよかったと思います。

会社がトランスフォームしたと思えることは?

会長：社員全般に言えることですが、考える力がついて責任感が出てきたと思います。以前は、細かな部分も 自分たちでやるというよりは、指示に従っている部分がありましたが、今は自分でアイデアを出し、プロセス を踏み、チームワークを組んで遂行していく、といった力がついてきたと思いますね。

全社員が営業できるとか。

社長：「すごい会議」では必ず「目の前に起きている現象は、いくらとなりの部署のことでも、100%自分にある。」というコミットメントをするシーンがあるんです。それがきっかけで、「自分の仕事はここからここまで」という意識がなくなりましたね。弊社には総務部がないんですよ。 いわゆる事務員はいなくて皆が営業できる会社なんです。我々の希望としても全社員が営業のできる会社にし たいと思っています。
会長:施工をするスタッフも営業をし、事務職もお客様に対応しますからそれもすべて営業です。弊社では、 世間一般的な「営業」に対するイメージや固定観念とは少し違う意味合いを「営業」に持たせています。営業 のやり方を変えたという面もありますが。
社長：オールラウンダーが弊社の当たり前の常識なんです。きっと社員はそうじゃないと生き残れないと感じ ていると思いますよ。「この仕事だけです」では社内でコミットされていないと感じているんじゃないかと。だ から、チャレンジはしてもらえるようにしています。私自身も以前は営業職や事務職をやっていましたが、営 業は数値で評価されても、事務職は評価の基準が難しいもの。 誰もが正しい評価をされたいと願っていると思うので、その点 では、営業は数字が見えるので、人事評価制度の面で評価され やすいと言えます。やはり、全社員が営業できるというのは、プラスのアイテムだと私は思いますね。

経営者としてトランスフォームしたところは?

社長：経営意識だけでなく、私自身が変わりました。中小企業やベンチャー企業は 98%が経営陣のカラーが出ると思うんです。我々が変わることで、経営が変わるんですよ。 ６か月という短時間で、ブレークスルーを自ら身を持って経験できましたね。「すごい会議」を通じて、今まで の私自身のやり方に対して、適度な振り返りができました。ゴムのようにピンと張る部分と緩める部分のパワーバランスが身についてきたと思っています。それまでは、突っ走っていましたからね。
これでいいと思うことはどんなことであれ、会長の指示も無視して走っているところがありましたが、自分がしていることは会社 にとっていいことなのかを考えられるようになりました。とくにベンチャー企業などの社長が経営者として意 識改革するのは、外的な何かがないとできないと思います。経営者の意識改革をするコンテンツは世の中にた くさんありますが、ブレークスルーをすることはそれほどないのでは。やはり実践ありきなので、どれだけ経 験して実感できるかだと思います。きっと、大野さんは経営陣を変えたいと思っていたんでしょうね。経営が 変わることで会社も変わり、売り上げも上がると。

「すごい会議」をする前、丸林会長と鷹島社長との間に確執があったとのことですが......。

社長：私に原因があると思っているんですよ。トップは自分の思った通りにするのが当たり前で、トップの価 値観が会社の価値観になると思うんです。会長はいつも通りに正しい仕事をしていましたから。私よりも細か いブレークスルーを起こしていないのも、正しいことをしてきたからなんでしょう。私が「すごい会議」でブ レークスルーをしたのは、会長の考えとまったく真逆の方向に走っていたことに気づいたから。会長はトップ で、私に忠告する資格があるのに私はまったく受け入れなかった。そうすると、お互いに別の方向に走ってい く。いつの間にか、お互いが一番のライバルになっていったんです。目的は一緒で、立場や役職が違うだけな のに。今は、本来の仕事に全力で取り組むようになりましたよ。正直、反発するほうが疲れますから(笑)。私は アースコムにとっていいことを社長としてやることがコミットされていますから、私が変わることで会長も部 下も変わると思っています。NO,２がどういう動きをするかによって、組織力って図れるんです。以前は組織を 崩壊させるような動きをしていたかな、と思うところがありますね。

意思決定プロセスにもトランスフォームが起きたとのことですが......

社長：トップであれ、すべて正しいことを言っているわけではないので、違うことは言ってあげないと裸の王 様になってしまいます。真っ当な従業員はたくさんいますから、何かおかしいことをと言っていると気づいて も、誰も言わずにそのまま遂行されてしまうような組織は三角形のトップダウンの組織じゃないですよ。トッ プも含め、間違ったことがあったら軌道修正をさせて皆で同じ方向を向く組織を私は作りたいですね。大野さ んは、この ２人が同じ方向を向けばプロジェクトは前進するとわかってましたよね。
会長:「すごい会議」を通じて、中小企業はワンマン経営、トップダウンじゃないとダメなんだということを気 づかされました。それまでは、ボトムアップがいいと思っていましたが、その捉え方を勘違いしていましたね。 しくみとルールと方針がないのに、ボトムアップしようとしていた。でも、それは無理だと。意思決定力とい うものをこの会議で会得しました。意思決定するのは1人であると。ただ、社員からのしっかりした声がキャ ッチアップできるしくみが出来上がっていない状態でトップダウンはただの圧力であり、組織ではないという ことを学びました。
社長:崩壊しますよね。手前味噌ですが、弊社の社員は「人」についてきているんです。「この人が上司だから、 この人がいるから頑張ります」という意見をよく聞くんです。その声を聞いている以上は私も頑張れます。経 営者も器を大きくしていかないと、いくらいい人材を雇っても自分が哀れだったら出て行っちゃいますよね。 言うことを聞く人だけ集めても仕方がないですから。

会社にとって「すごい会議」の投資効果は?

会長：「すごい会議」を始めたころに新規プロジェクト を推進していて、扱う単価が昨年よりも高額だったので、 数字が上がることは予測していましたが……。
社長:数字的に見ると売上は 200%の伸びですね。期待 値という点では 100%。ブレークスルーができましたか らね。全体的には、売上の数字が上がって ES・CS を含 めて考えると、何倍でしょうかね?
会長:そうですね。気持ち的には 100 倍返しというこ とでお願いします(笑)。

「すごい会議」へ投資するときに考えたことは?

社長：「すごい会議」の費用は会長と私が身銭を切ったんです。そこまでしてもやりたいという思いと、会社のお金を使って失敗したくないという思いがありました。
会長:「すごい会議」は価格帯もすごいですから(笑)。でも、そのくらいの覚悟を持ってやるべきということではないでしょうか。いろいろな意味でふるいにかかるツールですね、この会議は。自分自身も会社も従業員も本物の環境が出来上がるきっかけじゃないかと。
社長：安易にできるものはないし、するのも困りますね。本当は導入したいけど、費用で踏み切れない企業も いると思うので、要相談ができるといいのかなと思います。

「すごい会議」を導入しようか否か、迷っている社長に伝えたいことは?

会長：自分への投資じゃないですかね。言ってみれば覚悟料。会社を潰さないとか、いろいろな覚悟がありま すが、その覚悟に対してどこまで賭けられるかということだと思います。
社長：迷いがあるときは、自分の中で想定したマイナス要素がキャパシティを超えると踏み切れないんじゃな いですか。でも、それは正しい。火傷しない程度の小さな失敗はすべきでしょうけど、大きな失敗はすべきで はないと思います。明日の経営がどうなるかもわからない状況下で迷っているならやるべきではないのでは。 数か月先の経営がきちんと見えていたり、組織や自分を変えたいと思っていたり、多くの経験を積んできても ブレークスルーをしていない人はやるべきだと考えます。

「すごい会議」はどんな経営者におすすめ?

社長:結果がよくても悪くても自分の責任だと思える人は やった方がいいと思いますね。 「すごい会議」をやる人は似てると思うんです。費用対効 果で具体的に回収したいという人は不向きかと思います。
会長:前向きな人や成長したい人、会社を大きくしたいな どと、上を向いている人じゃないと無理じゃないですか。

今後１年間でどんなトランスフォームを起こしたい?

社長：まずは弊社で掲げた目標「WE PROMISE」売上 30 億というコミットに向かって、社員一丸となって 全力で頑張りたいですね。そして、それを手にした感覚を味わいたい。でも、最終的な結果が例え半分の 15 億 でも 10 億でも正直いいんです。やろうと決めたことにエネルギーを 100%かけたというものが、自分の中で感 じることができればそれでいいと思っています。ただ、集中できていなかったから達成できなかった、という 結果だけは避けたいですね。

「すごい会議」主宰の丸林会長(中 央)と会議に参加したエネルギー事 業管理本部部長の山田知子さん(左) と主任の石井由香(右)さん。「以前は 会議への参加意識が受動的でしたが、 すごい会議を経験して能動的に参加 するように変化しました。(山田部長)」 「毎回、会議終了後に明確にしたい と思っていたことがありましたが、 すごい会議のおかげで優先的にすべ きことが明確化され、ハッキリと見 えるようになりました。(石井主任)