現在 3 チームですごい会議に取り組んでいるとのことですが、導入のきっかけを教えていただけますか?

きっかけは、長崎出身で都内在住の経営者から大野コーチを紹介して頂いたことです。当社では今まで コンサルタントを導入した実績がありません。理由は私の経営方針に合致したことを教えて頂けるのかが わからなかったから。しかし大野さんの話を伺ってみると、すごい会議は教育を行うのではなく、会議を 通じて皆で考え、より良い方法を見つけていく仕組み。「教えてもらう」という従来のコンサルタントとは 全く違うということがわかりました。

大野さんから直接何かを教わるのではなく、コーチングにより自分たちが「考える力」「行動していく力」 を身につけ、自分たちで「成果を出していく」方式だと知り、導入を決めました。

導入時に解決したいと考えていた課題や、大きく改善したと感じる点はどのようなものでしょうか?

課題は、皆が一生懸命努力しているにもかかわらず、努力する方法や進む方向がわからないことでした。 しかし、すごい会議を通じて、「どのような考え方の基で、何にどのような順番で取り組んでいけばいいの か」が決まり、様々なことが動き出しました。また、1番頭を悩ませていた「経営者と雇われる側の垣根」が 取り払われました。最初のチームは私を含む8名編成。総合的な部長とWEB担当、専務、販売統括部長、工場長、衛生管理責任者、そして“丁稚”で頑張っている息子です。 雇われる側は「自分が良くなること」が基本ですが、経営者は「働く人全てが良くなる」ことを考えます。参加したその8人が、「働く人全員のために何をすればいいのか?」と考えるようになりました。何事 にも代えがたい成果です。

すごい会議導入時における、経営面での課題はどのようなものだったのでしょうか?

弊社は、20年前~10年前までは、毎 年倍々と成長を続けていました。しかし、 年商11億円を超えた10年ほど前から横 ばいになりました。「社長の指示に従っ てスタッフが動く」方式での経営では限 界だったのでしょう。横ばいの売り上げ を維持すれば会社が生き残ることはでき ます。しかしいずれは給与が高額になっ た人間を安く若い人間にシフトしなけれ ばならなくなり、社員を守り育てること ができません。そのような状態を打開す るために、すごい会議の導入を決めまし た。

すごい会議を始めたことで、店長達か ら「会議により業務が増えて店舗運営が 大変になる」という声が上がりました。 そこで、1人ずつ面接を行い、2時間、3 時間と時間を取って私の考え方を話し、 店長達の不安や疑問点を聞いたのです。 「私はあなたを信頼します。お互いに不 安を乗り越え、会社が良くなり、皆が良 くなっていくように全力で頑張りましょ う」と伝えて理解してもらいました。時 間は掛かりますが、1対1で話すという ことも大切ですね。

社長ご自身が、 「すごい会議を導入して良かった」と感じる点を教えていただけますか?

経営者はある面で孤独です。しかし、 すごい会議を通じて、経営者の視点を持 ち共に歩んでいける仲間ができた。これ が最大の効用です。

最初にすごい会議を行った段階では、「個人的な立場」を主張する言葉が多く聞かれました。しかし、会 議を重ねるにつれて「会社全体を良くするための提案」が増えていきました。皆が成長し、信頼し合える 仲間になり、全力を尽くしてくれる。これが嬉しかったことですね。

また、今でも気をつけていることは、会議参加者以外のスタッフに「一部の人間が会社の方針を勝手に 決めている」と思われないようにすることです。そのためにも、新たに2チームですごい会議を始めました。 BチームもCチームも7名編成。どちらも工場の責任者等と各販売店舗の混成チームです。まだ会議を継続 している段階ですが、社内の一部に大きな変化が現れ始めたので、この調子で続けます。

私は基本的に、「社員が経営者側の立ち位置に立つ」ことが大きな成長だと考えています。そして、成長 を続けることが大きな成果に繋がる。この考えが社内に浸透してきています。B、Cチームのメンバーはだ いたい30歳台、最年少は25歳ぐらいです。私も参加して対等に意見を交わす中で、序盤に見られた「雇わ れる側としての自分が良くなることの主張」が無くなり、他の社員や会社全体が良くなるための考え方へ と変わってきています。

現段階で、「すごい会議を導入した価値がある」とお感じになりますか?

全ての物事において、「成功するか、しないか?」が事前にわかることはありません。成果を出すために 重要な事は、「この方法が効果をもたらすのではないか?」と感じた時にまず行動に移すこと。すごい会議 を通じて、皆の意識が変わり、その実行力が手に入りました。今年2月にスタートしたばかりですから、こ のまま継続していくことが大切だと考えています。

社長ご自身が「すごい会議を通じて変わった」とお感じになることはありますか?

私が1番変わった。そこが1番大きい。“社長業”は、自分で全て決定することができて自由です。その半 面、“グータラ”になることもありえる。しかし、すごい会議を通じて「決まり事」が大切だと知り、自分で 毎日守る「決まり」を作って実践したところ、社長自身のやる気が出た(笑)。すごい会議の1番のメリッ トかもしれませんね。

毎日続けていることの一つは、京セラの創立者、稲盛和夫さんの著書『京セラフィロソフィ』の音読で す。経営者としての考え方や対応、何のために会社があるのか?といった内容が記されています。京セラ の経営理念は、「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献する」こと。 働く人を守り育て、「お金だけ」でも「心だけ」でもなく、両方を引き上げなければならない。そのために お客様を大事にしなければならない。そこに感銘を受けました。元々、部長と共に不定期で音読していた のですが、自分で決まりを作って定期的に続けることで参加者が増えました。多くの社員が「経営者的な 視点」を身につける一助になったのではないでしょうか。

すごい会議導入時に不安はありませんでしたか?

すごい会議はアメリカで生まれた方法ですから、「成果主義教育」をされるのではないかと懸念しました。 しかし、大野さんとお話しし、すごい会議は成果主義ではなく、経営哲学を追究しながら皆を育て、より よい思考と行動を求めていく手法だとわかりました。そもそも経営者には哲学が必要ですからね。

後に、すごい会議の創始者・ハワード・ゴールドマンさんが大橋禅太郎さんに対して、「日本人は哲学的 か?」と尋ねた事を知りました。成果主義社会のアメリカにおいて、哲学を持ってすごい会議に取り組ん だからこそ、成功したのではないかと感じています。

大野コーチに対してはどのような印象を持たれましたか?

大野さんは、「時間を提供することが仕事ではない。すごい会議に取り組むからには、関わった人々を必 ず成功させる。そうでなくては生きてはいけない」と考えていらっしゃる。それほどまでに仕事に責任感 を持っている方はそうそういませんね。そして何が起こったか? お互いに信頼関係が生まれ、最大限の 取り組みを行いました。

大野さんに会ったのは今年の1月。1度お会いして、その後に模擬セッションを行ってから導入を決めま した。模擬セッションの時点では、私は相当“イジワル”をしたのですけれどね。高額の商談ですから、こちらも「詐欺ではないか」と構えていましたし(笑)、まだ導入を検討している段階でしたから批判的な態度で接してみたのです。後日、大野さんも「最初に来たとき、社長はメチャクチャ冷たかったですよね」 と言っていたほどです(笑)。しかし、大野さんのセッションには、それほどまでに批判的な人間をも巻き 込み、共感させるだけの力がありました。

すごい会議を通じて、参加メンバーからどのようなアイディアが提案されましたか?

面白いアイディアの一つが、「ゆるキャ ラグランプリ」(インターネット上で地域 や民間組織の“ゆるキャラ”を募り、人気投 票を行うコンテスト)に弊社のキャラクタ ー「角煮まんじゅうちゃん」の着ぐるみを 出展することです。今まで当社が行ってき たこととは、少し方向性の違うアプローチ ですね。

投票は9月2日からで、現在着ぐるみが完 成した段階です。めちゃめちゃ大きいです よ。140cmの幅がありますからね(笑)。

1番の課題は着ぐるみの中に入る勇気が ある人間が必要になることでした(笑)。 暑い中、イベントを通じて全国行脚しなけ ればならないので、これは大変です。しか し、すごい会議で企画がもち上がり、社内 で問いかけたところ、「僕がやります」と 27歳ぐらいの野球好きが手を挙げてくれま した。やはり中に入ってくれる人間がいな ければ実現しませんし、彼以上の適任はい ないので頼りになりますね。

特に手応えを感じた企画などを教えて下さい

そもそも、すごい会議導入以前は、この ようなコミットメント、つまり具体的な意 図や企画がありませんでした。「売り上げ 目標何%」といった大きな数字は打ち出し ていましたが、実現してもしなくても何も 変わりなかったからです。

コミットメントを打ち出すことによって、雰囲気作りの面でもプラスが出ています。
たとえば、内気な工場長が「明るく元気な挨拶で空気をよくする」というコミットメントを上げました。「自分で誓ったからに は実行しなければならない」と、内気さを乗り越え進んで前にでるようになった。上に立つ人間が明るく ないと、ついてくる人間もつまらないと感じてしまいますから、間接的に大きな影響をもたらしています。

またダイレクトメールを発送する段階でも様々な改善がなされました。デザインはもちろんのこと、封 を切りたくなるような仕掛けや注文したくなるような仕組みなど、いくつかのコミットメントに分けて実 行しました。この改善により、過去のダイレクトメールに比べて、出だしの段階において1割以上高い効果 を打ち出しています。

今後 1 年間の目標を教えて下さい

現在は新店舗のオープンを2つ考えています。一つはニューヨーク支店。もう一つは長崎市内。これまで とは全く違う新しい形態の店舗で、角煮まんの皮を利用した白い生地のハンバーガーショップです。

この1年間で、売り上げ15億円、経常利益10%を達成するという大きな目標を実現するために、僕も社 員も最大限の努力をしています。

たとえば、新しいハンバーガー店で販売するメンチカツバーガー。まず、「どこにも負けないメンチカツ を作る」というコミットメントを打ち出し、長崎和牛を使用して、1番おいしさが引き立つ配合を研究しつ くしました。

すごい会議と大野コーチはどのような会社、経営者に向いていると思いますか?

大野さんは……スルメみたいな人ですよ(笑)。一見キザっぽくて怪しげ(笑)。しかし、付き合えば付 き合うほどに、人間味があって、熱心で、だれよりも一生懸命に考えてくれていることがわかってくるの です。また、大野さんもお若いので、私のような年代はもちろんですが、もっと若い世代の経営者にも向 いているのではないでしょうか。

すごい会議を実施するか否かで悩んでいる方には、まず模擬セッションを受けてみることをおすすめし ます。実際受けてみれば判断がつきますよ。どうのこうのと考えているだけでは何も答えはでませんからね(笑)。 すごい会議の仕組み、そして大野さんのセッションは、「思いを必ず実現したい、しかしその方法がわからない」という経営者に向いているでしょう。まず思いがなければ何事も上手くいきませんからね。方法 がわからずもがいている方には必ず大きな成果をもたらします。