デルフィーコンサルティング株式会社
◆2023年、2022年、2021年、2019年 すごい会議コーチ内売上実績No.1◆
コーチとして活動を始めて12年。
この仕事を続けるなかで気づいたのは、
私自身が何千人規模、何千億規模の企業をつくることはできない、ということ。
そして、何兆円というインパクトを生みだす偉大な企業をつくる「支援」ならできる、
という事実です。
コーチという仕事の最大の醍醐味は…
CASE STUDY すごい会議の実施例
言葉を変えて、思考を変える。 “自分に責任100%”で中期経営計画の達成を目指す
クラレファスニング株式会社
- 設立
- 2004年10月
- 資本金
- 1億円
- 従業員数
- 約140名
- 事業内容
- 日本で最初に面ファスナー「マジックテープ」の生産・販売を開始してから50年以上、クラレファスニングはクラレグループの一員として、独創性の高い技術で産業の新領域の開拓を続けている。現在は、簡単・便利・快適の追求にとどまらず、「より信頼できる商品の提供」、「人に優しい・地球に優しいものづくり」を積極的に進めている。
- 担当コーチ
- 久保田 記祥
10年前の効果を再び
今回、「すごい会議」を導入した経緯を教えてください。
（田野倉）約10年前に、クラレグループの歯科材料を扱う事業部で「すごい会議」を導入していました。その事業部の販売代理店さんでも導入して成果が出たという過去実績があり、彼らの組織では現在も「すごい会議」の手法が息づいているんです。そんな中で今回、当時の実施メンバーの一人であり株式会社クラレの現代表取締役・専務執行役員の松山が、当時のコーチだった大橋さん（現(株)すごい会議代表取締役）と連絡を取る機会があり、久しぶりにまた導入しようという話になったと聞いています。
業績の不振。「できなくても仕方がない」という雰囲気の打開へ
クラレグループの中でも、御社クラレファスニングで実施することになった理由、解決したかった課題を教えてください。
（田野倉）まず一つ目の理由は、10年前に導入して成果が出た歯科材料事業と、マジックテープという生活資材を扱うクラレファスニングは、どちらも代理店制を取っておりビジネス構造が似ているため、「すごい会議」がマッチしやすいだろうと考えたからです。
そして二つ目には、クラレファスニング自体が、立て直しが必要な状態だったからです。前年の2017年までの中期経営計画は未達の状態で、私が思うに、達成できなくても仕方がないという雰囲気がどこかにあったように感じていました。
そこを何とか変えたい。次の中計は自分たちで達成していきたい。そんなタイミングで導入しました。
「もっと高い数値目標を目指しましょう」
最初にこのプロジェクトでどんな目標を達成すると決めましたか。
（田野倉）2018年からの三カ年中期経営計画の達成、業績の改善が全体の目標です。ただ、「すごい会議」では定量的な数値目標だけでなく、それを達成することでどんな存在になりたいか、どうありたいのかという組織のビジョンを描き、目標に掲げます。
それを考えた結果、「このビジョンを実現するには、数字ももっと上を目指すべきだ」という声がメンバーの方から出て、私が予想するより高い数値を目標に掲げることになりました。メンバー自身からそんなモチベーションを感じたことが大きな驚きでした。
「自分に責任100%」という責任感
導入から1年を経て、どのような成果を手に入れましたか。
（田野倉）中計の初年度である18年度の目標は達成しました。19年度は苦戦していますが、みんなでなんとかしよう、と頑張っているところです。販売部門、生産部門でも成果は出ています。例えば、原糸収率と言って、マジックテープは糸を織って作るので原糸から考えるとロスが出るんですが、そのロスを減らすことで、原糸収率が上がってきています。
そして一番感じる変化は、一人ひとりが本心から「自分に責任が100%ある」と言うようになっていること、「達成しなくても仕方ない」と私が感じていた雰囲気がすっかり変わっていることです。
①思ったことをお互いちゃんと発言する
なぜそのような成果が生まれたのか、ご自身のどんな変化を感じますか。
（田野倉）まず自分自身で大きく変わったのは「ちゃんと伝える」ことですね。以前は調和や役割を考えて、多少思うことがあっても口に出さずにいたんです。メンバーもそうだったと思います。でも久保田コーチから「言いたいことは言ってください。そうでないと問題は解決しないし、あなた自身が100%の責任を負っていると言えない。」と言われまして。確かに、口に出さなければ議論も生まれないし、その先のアイデアも生まれない。伝えることでエネルギーの交換が生まれ、選択肢が出る。私が考えを伝えると、メンバーも引っ張られて発言するようになり、そこから具体策に繋がることを実感しました。
②「どうすればできるか？」という問いに向き合う
セッション参加メンバーにはどのような変化を感じますか。
（田野倉）各部門の管理職がセッションに参加しているのですが、この会社を今後どうしていくかは自分たちの責任だ、という意識が生まれたのを感じます。
以前にコスト削減のコンサルタントに入ってもらったこともあるのですが、その時は、「これが無駄」「こうしてください」と指摘される度に、「正しいし分かってはいるけど、言うのは簡単だよね」と言う感情が生まれるんです。ところが「すごい会議」はその逆。コーチが指摘するのではなく「じゃあどうすればできますか？」と聞かれるので、自然とその答えを自分たちで考えるようになる。結果、自主的に問題に向き合うようになるし、やりがいが出てくると言う声を現場から聞きました。
③「言いにくい問題」、「ひどい真実」を出して組織の起爆剤とする
コーチがセッションの中で工夫したことを教えてください。
（久保田）一つは、先程も出た「発言すること。伝えること」です。お互いが遠慮し合っているように見えたので、発言・行動から変えてもらいました。
あとは、みなさん元からちゃんとされているので、表面的なことをしても更なるインパクトは生まれにくい。そこで各自が思う「ひどい真実」＝「暗黙の了解を破る一番の問題」を挙げてもらいました。そこには、普段は言いにくい思いや根本的な問題が潜んでいて、すぐに解決しなくても、認識することで考え方やアクションが変わります。解決できるかどうかはさておき、するつもりがあることが大事なんです。そしてこれは、第三者のコーチが入るからこそ触れられる大事な問題です。
（田野倉）それはもう、多くのひどい真実が出ました。でも課題が出るとワクワクします。もちろん、簡単に解決なんてできないのですが、このプロジェクトはチーム戦なので、それに向かって一体感持ってアクションを起こす、その感覚にワクワクします。
（久保田）ひどい真実を扱うことが、その組織の転機となることはよくあります。他にも、取り扱う問題について一番「事実」を知っているのは誰か？と考え、その現場担当者をセッションに呼び、多くの事実を集めるということもしましたね。事実にこそ解決策への鍵があると考えているためです。
組織のトップは、曖昧な中でも意思決定して正解をつくる
意思決定者として難しさを感じるのはどんな局面ですか。
（田野倉）意思決定者としてきついのは、議長席に座っていろんな問題を議論する中で、常に意思決定を求められることです。
（久保田）ビジネスシーンで行われる意思決定は、以外とうやむやに流れで決まっていくことも多いんです。そこを「数字はどれにするか」「マイルストーンはどうするか」「どれを選ぶか」、選択肢は無数にある中で、決めたことを正解にすべくトップに意思決定を求めるのがコーチの役割です。意思決定を問われ続けて、きついとは思います（笑）。
（田野倉）ぼーっとしてるなよってことですよね（笑）。今でも慣れはしないですが、きつい分、さっきも言ったようにワクワクはします。意思決定するからこそ、新しい課題やアクションが生まれ、一歩でも先に進みますから。
「言葉」が変わる、考え方が大きく変わる
「すごい会議」の一番の価値は何だと思いますか。
（田野倉）「ものの考え方が大きく変わる」ことかな。やってみるまでは、単なる会議の手法かと思っていましたが、全然違う。「どのようにすれば」という言葉を使えば、次に出てくる思考が変わるし、想いを言葉にすれば今までにないアクションが生まれる。新しい方法と可能性に気づかされ、今まで自分の中にはなかった考えや体験を引き出してくれることが価値ですね。
では、「すごい会議」はどんな会社にマッチすると想いますか。
（田野倉）販売系の事業に強みを発揮するのかな。販売だけでなく生産でも成果は出ていますが、定量化してマイルストーンを置いて、合意して、行動してPDCA回して、というプロセスを経るので、販売関連は非常にマッチするというか、成果が出やすいように感じます。
コーチの役割を社員が担える組織へ
今後、コーチや「すごい会議」に期待することとは。
（田野倉）今はコーチがいるからうまく運営できているんです。「すごい会議」の考え方は効果的だと思うので、コーチの観点や考え方、手法を持った人材を社内に育成できて浸透させていけるとすごくいいと思います。
ありがとうございました。
久保田 記祥 くぼた のりよし
