まず日本ミックさんの創業の経緯と、現在の事業内容についてお聞かせ下さい。

会社は私の父が始めました。父はもともと商社に勤務しており、かなりの成績をあげていたようです。しかし、ずっと人の下で働いていたくはないということで30歳を過ぎた頃に独立し、会社創設に至りました。

創業時点での事業内容は、どちらかというと工場設備の設計・提案などが主でした。ただ、この領域はかなり個人が持つノウハウというか、技術力を必要とする業務でしたから、新しい社員を入れて事業拡大を行うのが難しかった。そういうこともあり、やがて産業用電子機器向けの部品販売へと事業を移行しました。もともと部品の取り扱いも行っておりましたから、新入社員にも業務のノウハウの理解が容易な部品へと移った次第です。

生島さんが会社の経営に関わるようになってからどのくらい経ちますか？

入社してからは18年ほどになるでしょうか。代表になってからは、10年弱ほどです。

お父様と経営をバトンタッチされた際、苦労された点などはありますか？

あるといえばあります。

ただ、交代した当時から経営基盤自体はある程度しっかりしていました。たとえば、業績の上下はありつつも、比較的利益率が高いビジネスを幅広いお客様向けに展開していたため、既存の顧客ベースがしっかりしていました。経営面で若干困るような状況があったにせよ1、2回経験したくらいでしょうか。

基本的には業績もそれなりに安定しており、経営自体が大変な状況に見舞われたことは殆どなかったと思っています。でも、今振り返るともったいないことをしていたな、とも思いますね。というのも、その当時は既存のお客様からのご注文をお受けするだけでも利益がそれなりに出ておりましたのでその仕組をしっかり守ることを最優先にしていました。もしその頃からもっとチャレンジングな道を選択できていたら今頃会社はどこまで成長できていたかな……とも考えてしまうのです。

「前年度から○○％の業績アップを目指して頑張ろう」など目標を立ててはいたのですが、会社の存続に関わるほどの危機が差し迫っていたわけでもありませんでした。自分としては「このままではまずいのでは？」と思いながら、しかし良い手立ても見つからず悶々とする日々でしたね。

 そうした時期に、段原コーチとの出会いがありました。

導入以前の会社はどういった状況でしたか？

導入以前は、たとえば営業などで問題があった場合は私と営業部長で解決策を決めて、それから他のメンバーに伝えていました。

そうした場合、メンバーから特に異論や反論が出て来ることもなく、To Doタスクとして実行はしてくれるものの、その実行そのものが目的になり、「一緒に問題を解決しよう」とメンバーが考えてくれるところまで持っていけていなかったように思います。

また「実際にやってみて上手くいかなかった要素があれば、グループ単位で再検討する」というようなチェックを行う仕組みが社内になかったことで、ただ場当たり的に実践するのみで、かつチェックをすることで得られたはずの気づきやメリットも回収しないまま「やりっぱなし」の状況が続きました。

この頃は、私自身も閉塞感を覚えていました。具体的にどんな状況から生まれた閉塞感かと言うと、1つはもう10数年会社の業績が横這いで、向上の兆しが見えない状況。もう1つは、いろいろな判断をする際に「今まで通りで」とか「この前こうだったので」といった理由が多く聞こえてくる状況からです。

みんな日々の仕事をしっかりとやってくれてはいましたが、「会社の状況を変えたい」という提案が、社員側から出ることはほぼない毎日でした。私1人で何とか変えよう、変えようと頑張って空回りを繰り返し、みんなも頑張って合わせてくれたために一緒に空回りさせていたかもしれませんね。

そうしたメンバーの状況が、導入によってどのように変わりましたか？

経営チームに関して言えば、問題が生じた際のメンバーからのコミュニケーションが劇的に変化しました。

以前なら、何か問題が起こったときも如何に私に意見を求めるか……といった状態でした。もちろん彼らは決して無責任でそうしていたわけではなく、むしろ責任感ゆえ私に意見を求めていたのですが、その責任感のスタンスが変化し、代わりに建設的な提案やリクエストを主体的にしてくれるようになりました。

また、導入してからは「問題に対してみんなで解決策を出し合っていく」場へと、会議のあり方が変化しましたね。

私としては「頼もしいリーダーとは、解決策をちゃんと出してあげられる人物」と考えていました。そのため、会議で解決策が出てこなければ「じゃあこうしよう」、「これやってみて」と進めてしまいがちで、会議メンバーからはあまり意見が出て来ませんでした。

しかし現在では、メンバー全員が責任を持って解決策を出すことを考えてくれていますから、私も解決策を敢えて持ち合わせず会議に臨んで「みんなはどうですか？」と投げかける、という具合になっています。

それと、ある社員に、導入して１回目の会議、Day1を終えた後「どうだった？」と尋ねてみたところ、「実は辞めようと思っていたけど、もう少し頑張ってみることにします」と返事がありました。そこで初めてその社員が辞めようとしていたと分かり……。つまり、期待をかけていた社員が退職を考えていても、私自身気づけない状況にあったわけです。その社員は、現在弊社の中心メンバーとして働いてくれています。

現在は、経営チームのメンバーとも常々確認を怠らずコミュニケーションをとるようにしています。導入前と後で、「これが意思疎通か」と実感できるほどの変化がありました。

以前の「閉塞感」から、社内の空気がガラッと変わったように感じられます。数値的な面での変化はありましたか？

導入以前は、既存のお客様からのご注文が売上全体の97～98％ほどを占めており、営業も既存のお客様ばかりを訪問して、世間話をしながら何か新しい案件がないか確認する「御用聞き」のようなスタイルが中心で、積極的に新規顧客を増やそうという動きはありませんでした。

しかし、導入後は新規顧客を開拓しようとメンバーが積極的に電話をかけてアポを取ってくれるようになり、全く新規のお客様からの受注に繋がる事例も出てきましたね。会社設立してから数十年、出来るはずがないと思い込んでやってみようとすらしたことがなかった上場企業への新規アポを、半日で11件取らせていただいたこともあります。

 導入以前は、そういった大手のお客様の新規開拓は私含めてメンバーの誰もが無理と考えていました。それが新規獲得のアプローチを主体的にかけ、アポが取れるようになったのは大きなブレイクスルーだと思います。

4月に実施された経営合宿もインパクトがあるものだったと伺っています。合宿前後で変化はありましたか？

はい、大きな変化がありました。経営合宿では、ミッションやビジョン等を創ったのですが、ミッションは、経営を引き継いだ１０年前から創りたいと思っていました。一応文言としては作っていて、メンバーにも伝えてはいたのですが誰も殆ど意識していなかったと思います。

経営合宿では会社を一から組立て直すことも視野に、「我々はどんな会社としてやっていくか」というミッションや5年後ビジョン、我々が提供するお客様の成功は何か？社員の成功は何か？などを「メンバーみんなで」考えて作り、それを元に戦略的フォーカスを立てました。これにより、10年前から創りたいと思い続けていたメンバー全員が所有感を持ったものがついに出来上がりました。

また、目先の問題にとらわれ過ぎず、今やっている仕事が持つ本来の目的を各々が再確認し、数年後の未来を見据えて行動できるような、立ち返る場所が出来たように感じます。今までだと短期目標の達成が難しくなった時に、「なんでこんなことやっているんだ？」と目標の被害者になって次の行動が起こらないこともありましたが、「我々のそもそもの目的はなんだっけ？」「５年後ビジョンを達成するために、出来ることは？」と、所有感持って立ち返り、少しでもそこに近づこうと次の行動が生まれやすくなった気がします。

他にも、5年後ビジョンを考える中で、将来的に会社がどのような組織になっているかや、社員のキャリアビジョンについても考えました。ひどい真実として、これまでは弊社ではキャリアビジョンがないに等しい状態でした。弊社では、役割が大きく営業マンと営業アシスタントと分かれていて、営業マンは営業成績が上がれば報酬が増えるようにはなっていたのですが、営業アシスタントには出世やキャリアステップがなかったので、「未来像が見えず、仕事をしていて苦しい」という閉塞感の声が聞こえていました。

ただ、5年後ビジョンを作ったことで、未来の組織図イメージができ、誰でもがこのポジションになったら自分はこうなれるんだ、というのが見えるようになって、そういう可能性の会話が生まれ出したというのは非常に大きいですね。

日本ミックさんのミッション、ビジョンについてお聞かせ下さい。

現在弊社では「仲間とともに成長し、幸せなハーモニーをかなでる」というミッションを掲げています。

先に述べた通り、閉塞感を打破し会社を成長させたいという考えはずっとありました。ただ、成長というのはもしかしたら手段なのかもしれないとも感じたんですね。成長することを通じて、より信頼し合える仲間を増やしていけたら、それはとても素敵だな、と。日本ミックで自分がやりたいことに仲間と「ともに」成長していくこと、というのが強くあることに、ミッションを作る過程で気づきました。

また、なぜ「幸せになる」でなく「幸せなハーモニーをかなでる」なのかというと、すごい会議を１年間やり続けていく中で、人それぞれの得意分野・不得意分野が明確になってきたんですね。つい不得意分野に目がいきがちなんですけど、そうじゃなくて、ある面で不得意だったとしても、自分の得意分野で活躍していって、活かせる会社になろうよ、と。それぞれの特徴を生かしながら、オーケストラのようにハーモニーをかなでて一緒に幸せを作っていけたら、それは最高じゃないかと考えて、「幸せなハーモニーをかなでる」になりました。

そして、5年後のビジョンは「商社の枠を超えたハブ企業になる」です。

以前は他の商社でも同じことがやれる中で、コストメリット等追求して「どうやって（企業と企業の）間に入るか」を考えていたのですが、そこを超え、今は他の商社ではなく日本ミックとして企業間に入る中でどう顧客に価値を生み出すかを考えていきたい。そういった意味で「ハブ企業」と呼んでいますが、単なる「ハブ」に留まらずに顧客と顧客を繋げ、弊社を中継点としてビジネスの幅が広がるような会社にしたいと考えています。

生島さんから見て、段原コーチにはどういう印象を抱かれましたか？

一言で言えば「とても安心できる道案内人」というイメージです。セッションを繰り返すこと、そして段原さんにコーチをして貰うことで確実に成長できるという感覚がありました。一時的にモヤモヤしていても、セッション後は解決の道筋が見えてきて、みんなやる気に満ちて「あれやろう」「これやろう」という意識が芽生えているように感じます。

また段原さんは、私の頭の中をよく整理してくれる方でした。問題点のどこが引っかかっているのか、その場その場で整理していただいたこともそうですが、それに留まらず「思考の整え方」についても会議中にコーチングしていただけました。今までは話し合い中も相手と会話が上手に噛み合わないと感じる点が多かったのですが、考え方や話し方の方向性が整理され、スムーズにコミュニケーションをとりながら解決案も生み出せると教えていただき、非常に助かりました。

段原コーチを勧めるとしたら、どういった経営者の方に勧めたいですか？

私と立場の近い、2代目の社長さんでしょうか。全ての2代目さんがそうではないにせよ、責任感を最優先に仕事なさる方の場合「自分は何がしたいのか？」を明確にしきれない、自分自身固有のミッションを持てない方も多いのでは？と思います。そういった場合に、段原コーチは明確な目的やミッションを見つけ出してくれると思います。

この他にも、社内での意思決定のプロセスや発言のフォーマットを整えたいと考えている方にもお勧めしたいと思います。たとえば年配の社員が多く在籍する会社だと、何かを決定しようとしても「昔からこうだから」と抵抗を受ける場合があるかも知れません。しかしそうした場合でも、「決め事の仕組み」、つまり何が効果的かという基準を明確にした上で判断する仕組みを設定するよう助言してくれる段原コーチのような方がいれば、ベテランも新入社員も等しく意見を述べられる場を作れるのではないでしょうか。

予め意思決定のプロセスと、発言のフォーマットを明確化する作業は重要ですよね。それでは最後に、導入を検討している人にメッセージを。

正直、お金はかかります。しかし、達成に向こう5年以上かかるような目標が導入によって1、2年で達成できるとしたら、どれほど投資効果があるでしょう。

他サービスと費用対効果の比較は難しいですし、「変わらなくていい」と考える会社さんには高い投資にもなり得ます。また、単に目先の問題解決や売上向上だけが目的なら、営業支援を手掛けるコンサルタント会社等に依頼する方が良いかもしれません。しかし、「この先5年、10年、20年を見据えて、なんとしても会社を変えたい」「これからの会社を創りたい」と考えている経営者の方には良いきっかけとなり、チャンスにもなるはずです。

本日はありがとうございました！