橋本早苗（以下橋本） 導入前の御社はどんな状況でしたか？

板橋光一さん（以下板橋） 若くて積極的なメンバーが多いのですが、どうしても先に私自身がアイデ アや施策を打ち出していく傾向が強かったです。

橋本 それはどのようにして知りましたか？

板橋 毎日各チームごとの情報や、今日あった出来事をメールで全部員に配信し、それに対して必ず私が 返信をするという “デイリートピックス” という仕組みを行っていました。そのため状況がすごく分かり すぎていたので、7 人いるチーム長たちが決めるべき事も私が決めてしまう情報量を持っていた、という状況があったのかもしれません

橋本 すごい会議を導入して何が起きましたか？

板橋 “みんなからの意見を元に最終的に私が意思決定をする” というすごい会議の仕組によってメンバ ー達の意見が採用された事で「自分達自身が施策を決めていくんだ」という意識になりました。すごい会議を導入したのが 2014 年 2 月で、4 月以降は私が施策を打つ事はなく、会議の中で出たものを決定するだけの状況になりました。6 月から新しい期が始まり、各チームがリーダーを中心に施策を考えて進んで いるような体制になっていると感じています。たった 4 ヶ月で。

田中哲（以下田中）?なるほど、すごい会議 によってどんなアイデアや解決策が出てきましたか？

板橋 効率化という話では、私が決める施策は 私自身がやりやすい、管理しやすいという視点で見てしまっていました。しかしメンバーから の意見で気付いたことは、例えば稟議書を作成 する中でイレギュラーな事項が非常に多いので、現場のメンバーから「イレギュラーをレギュラ ー化してほしい」という意見から問題解決を行いました。

実際これによって今までかかっていた時間の五分の一くらいで作成出来るようになりました。上司がアイデアを決める事は 場合によっては現場に則していない施策が出てしまう可能性 がある。しかし、メンバーから出る意見は、より現場に則した生の声が聞ける。これまで日常の情報共有・コミュニケーショ ンはとれているという認識をしていました。先程話したデイリ ートピックスで、100 人くらいのメンバーの情報が毎日入るので、どのチームの調子が良くて・・といった事は分かっていました。これは情報が入ってこない組織からすると、すごく恵ま れた環境だと思います。でも 1 つだけ欠点があるとすると、私は一番上の立場にいるから全部を見ようとする、横同士は互いの情報を見ていないケースがあるという事です。そういう意味では、もしかしたらコミュニケーションをとる施策が少なかったのかもしれません。今回すごい会議を導入した際に、もっとチームを超えて共有する時間を作ったり、もっと見える化したほうが良いんじゃないか、という意見が出てきました。コミュニケーションに関しては、当事者同士の意見 で最適な施策にするのが最も効果があると感じました。

すごい会議で決まった事は、面白くて今までとは違う事

田中 戦略的フォーカス（以降 SF）を立てた時にどんな事が起きましたか？

板橋 SF を立てた事で、絶対に達成すべき確固た る目標ができて、目標目的意識が更に芽生えた事が 大きかったです。メンバーも私も「これを達成出来 なかったら負けだ」という気持ちが身につきました。あとは毎週お電話をいただくまでに、数字が出ているのか、それに対して私自身が何が出来るのかを常に考えるクセがつきました。

橋本 導入によってメンバーの否定感とかはありませんでしたか？

板橋 すごい会議のプロジェクトメンバーに関してはすごく積極的で、ありがたいと感じています。ただ、 約100人のメンバーのうちの 10%にも満たないメンバーで構成したプロジェクトでしたので、その情熱や 勢いを末端まで伝播させるところに課題を感じました。全体に浸透しきる前までは、「すごい会議って何？」「何その目標、今までよりもすごく高くない？」「すごい会議で決まったから、やらなきゃいけないの？」 のような時期はやっぱりあったと思います。ただ、2 ヶ月経過した辺りから、すごい会議のやり方も浸透 していき、プロジェクトメンバーが自分のチームでやり始めたり、 “すごい会議” という固有名詞に抵抗感がなくなってきました。逆に「すごい会議で決まった事は面白い事、今までとは違う事」のような感覚 がみんなに出てきました。

仲間と助け合う事が数字を最大化させる

橋本 会社がトランスフォームしたことは何ですか？

板橋 それは明後日に実施する責任者研修の事じゃないですか。全国の300名近い責任者がこの研修を受けて、会議が「よっ！」っていう掛け声だらけになる。私自身がすごい会議を導入して、今までは会社として特に指標を持っていなかったものに目標設定をし、この４ヶ月ずっと追いかけてきました。そこに徐々に注目度が高まって、会社の中でも重要な指標として検討できるようになってきていると思います。

橋本 いいですね、明後日が楽しみですね。

板橋 明後日楽しみですよ。

橋本 田中もそのお話をいただいた時にすごく嬉しそうで。

田中 板橋さんには本当にご協力いただきました。

橋本 では、チームとしてトランスフォームした事は何ですか？

板橋 それぞれの目的に向かっていた 7 つのチームに “部” というまとまりが出来ました。これが何故生まれたかといえば、コミュニケーションが活発化されたからだと思います。これまでコミ ュニケーションに関するコミットメントやマイルストーンはひとつもなかったのですが、情報共有や仲間と助け合う事が数字を最大化させる重要な要素のひとつなんだという事に、営業のみんな が気付けたと思います。

橋本 どのようにしてメンバーが自分に責任が 100%の状態になれましたか？ 板橋 今回 SF の 3 行目を “自分の殻を破る” としました。この数字を達成する事によって、脱皮をする。更にそれに対して、全員 が “脱皮宣言” というものを書きました。私は “全員のやる気ス イッチを押す” で、そのために50時間かけて全員と面談をしました。脱皮宣言を 1 人 1 人が決めて、自分自身が成長して脱皮する事で営業数字を出し、会社に貢献していける事に今回の目標がうまく繋げられました。

橋本 良いですね、うまく機能した事の 1 つですね。

「アポイントに部長が行ってください」

橋本 誰のどんな言葉が効果的でしたか？

板橋 我々が結果を出すためには自分達の時間軸やスケジュールを優先するのではなく、お客様から指定された希望に答えるべきだという話で出ました。お客様から指定されたアポイントに、担当営業が都合が悪ければ内勤営業が、その人がダメだったら部長が行ってくださいという施策が出ました。それは全てお客様のためにという想いからで、「お客様の軸で動こう、そのためには部長だって行ってもらうよ」という、 すごくメッセージのある言葉でした。それを言ってくれたのが永野さんというすごい会議メンバーの一人 です。

橋本 今までだったら出てこなかった色んなみんなの考えや心の声が聞けたんですね。

板橋 そうですね、お客様目線で仕事をする事は大事だ、とは言っていてもみんなが私に対してそんな事 は言えなかったでしょう。先程の稟議書の「イレギュラーをレギュラー化してほしい」とかは “報告連絡相談” のヒントに繋がりました。それらはまさに現場の人達が持っている意見です。そういう事が出てくる事がすごく良かったです。失敗した施策は、データベースの色んな良い情報を周りの他のチームにもい ち早く共有する狙いの施策でした。情報をメールで送るのではなく、スタッフがチームに情報を歩いて持っ ていくというものでした。 “すっぱいすぃたー” でした（笑）。 実際にすごい会議メンバーでやってみたのですが、結局話せた人にしか共有出来ない。良い情報の履歴を残して、検索した時にはみんなが見れるようにしようという事で解決しました。

橋本 なるほど、その施策があってからこその解決だ ったんですね

私がいつでも外のお客様に会いにいける組織がゴール

橋本 板橋さんご自身がトランスフォームした事は何ですか？

板橋 自分自身が打ち出した施策で成功するよりも、メンバーから出た施策で成功した時の喜びの方が何 百倍も大きいという事です。私は26歳の時から管理職を約8年やっています。今回すごい会議を導入する時に「すごい会議を導入した事で結果が出たらヤダな」と正直思いました（笑）。これは私のエゴもあると思います。それなりに施策も行っているし、良い組織も作ってこれまでもやってきている。今期も良い 成績が出そうだ。ここで残りの4ヶ月すごい会議を導入してすごい結果が出るのは良いけど、「すごい会議 がすごい」という結論になるのに、最初ちょっとした抵抗感がありました。でも終わった後の感想としては、「すごい会議の手法を用いて意見を出した仲間達がすごいんだな」と思ったんです。

田中 素晴らしいですね。

板橋 施策が成功して数字が出た事でメンバーも自 信をつけました。よく言いますよね、自分がそれをしなくても、決定した以上責任を持つと・・すごい 会議でやっとそれに気付けました。こういう事を学 べた事がすごいトランスフォームだと。一歩大人になったんじゃないでしょうか（笑）。

橋本 板橋さんご自身も一皮・・・

板橋 もう剥けましたね（笑）。

橋本 何皮くらい剥けましたか？（笑）

板橋 もう3皮くらいは剥けたんじゃないですかね （笑）。

田中 あっはっはっは（笑）。

橋本 ドラゴンボールのフリーザでいうと何段階くらい進化しましたか？

板橋 そうですねえ、まだ最終進化までは至ってないですね。最終進化になるためには、私の下のチーム長の7人が私と同じ様になった時だと思います。今は彼ら自身が施策を考えて作っています。その下の営業1人1人が施策を立てて、チーム長に判断を仰いで彼らが判断する立場になること。マネージメントに関しては何も私が手を加える事はなく、私は常にお客様に会いに行く。というシフトが出来ると思っています。管理職や役職者は社内会議や面談も含めマネージメントにかける時間が相当多い。もちろんこれらも重要な時間ですけど、自分の “部長” という名刺は会社の中でも何人かしか持っていない。その名刺を持って会いに行くべき人はたくさんいるはずです。いち営業にまた戻ってしまうかもしれませんが、そうなった時が最終系なのかなと思います。

会議メンバーではない３年目の社員が “新規劇” で見様見真似で “すごい会議”

田中 すごい会議を導入して起きた違いは何ですか？

板橋 特に若手のメンバーからの意見がすごく多く出るようになりました。若手のメンバーは経験が浅い分、施策を出したり意 見を言ったりするのに躊躇いがあるかもしれません。でも実は若 いメンバーこそ、多くのお客様と接していて一番現場にいます。 そのメンバーがポストイットを使って必ず意見を出すようにすると、採用される機会がかなり多くありました。現実に則してい るからですね。そういった事例がいくつか出ると、「自分達はもっともっと意見を言っていくんだ」という雰囲気が出てきて4、5月は去年新入社員で入ったメンバーがものすごい成果を出してくれています。これはすごい会議によって起きた 1 つの結果だと思っています。

田中?その1、2年目の方々は実際にすごい会議には参加はしていますか？

板橋 参加はしていないですね。

田中 それはどんなふうにして巻き込んでいきましたか？

板橋 唯一 1 人だけ、バームクーヘンのプロジェクトのサブに入れたメンバーがいました。3年目の男性です。彼は実は、若手の1?3 年目を統率している “新規劇” と名付けた新規のお客様を広げるバーチャルな組織の座長なんです。彼はなんと、私達がやっている会議を見て、そのまま自分のところに盗みました。その新規劇のミーティングにポストイットを持ち込んで見様見真似で、みんなに「よっ！」とか「いいね?」とかを共有し始めて、自分であの本を買って勉強してチームに発信し始めました。若いメンバー達がそこで意見をうまく吸い上げてもらえる経験があったり、チームの中で数字が出てきたりした事で、どんどん 意見力が増してきたと思います。

田中 オブザーブにも一回来てましたね。

板橋 来ていました。私はこれは大事だと思った ので、新規劇のミーティングには毎回参加をするようにしています。私が田中さんの立ち位置に、 座長が意思決定になって「みんな何がうまくいってるの？」 「じゃあ次回までにどうするの？」というふうにして・・すごく成果が出ていると思います。

橋本 素晴らしいですね。普段会社組織では若手が自ら行動を起こすなんて出来ない事だと思いま す。

板橋 そうですね、その座長は優秀だと思っていましたが、彼がオブザーブに参加した翌日には新規劇のメンバー達が「よっ！」とか言っていたというのを聞いて、すごくびっくりしました。

橋本 またその “新規劇” っていうのがいいですね（笑）。関西ならではで。

板橋 いいでしょう？（笑）

働いている仲間は、成功体験を積む事が一番楽しい

橋本 板橋さんにとって、すごい会議はいくらの価値がありましたか？

板橋 すごく難しいですよね。結論から言うと、1,000万円以上の価値があると思います。この考え方を一度手に入れたら、社員一人一人が成長して会社は発展していける。そう考えれば “掛ける 10” になるのかもしれない。

橋本 なるほど、1年でどんなトランスフォームを起こそうという意図をお持ちですか？

板橋 組織に頼ることなく、メンバー主導で戦いきりたいと思っています。組織というものは、優秀なトップ・リーダーがいて方向性を導くものですけど、働く 個人が最も充実感を得られるのは、 自分自身で苦労して生み出して成功体験を積む事だと思います。これから 1 年間、現場のメンバーがやりたい事を形にして結果を出す事が出来れば、ものすごいトランスフォームだと思います。それは私が彼らを信頼しているからこそ出来る事だと思っています。考え方ややり方を一緒に作ってきた今の仲間達であれば、君達がやりたいようにやって良いよ」と言えると思っています。

社長が悩んでいる事は社員も悩んでいる、会社を一緒に想う仲間を持てる

橋本 すごい会議を導入しようか迷っている社長がいるとすると、板橋さんならどんなコミュニケートをしますか？

板橋 まず社長が気にするのは、社外の人が社内に入る事と、自分に対して助言やアドバイスをしたり自身の意思決定に関与してくる。この2点への抵抗意志だと思います。田中さんとの最初のビジネスミーティングの際に「僕達は問題点を特に挙げる事もなければ決める事もないんです、全てみなさんの中にあるものを質問を投げ掛けたりする事で出していく、その司会進行をするだけです」とおっしゃっていました。 その意味を理解することが大切だと思います。だから最初のミーティングの時には「どのようにすれば? だろうか」の問題解決を簡単にワークすることがすごく効果的だと思います。私がすごい会議をやって一 番驚いたのが、メンバーからの意見がこんなにも出くるのかと思った事です。色々と抵抗があったとしても、メンバーからすごく意見が出て来るという事を感じさせてあげる。「自分 1 人で悩んでいたとしても、 自分が悩んでる事は、みんなも悩んでるんだ」ということを早い段階で気付くことができれば、やってみ ようと思ってくれるかもしれません。

橋本 既にその時点でコーチングが始まってるんですね。

板橋 そうですね。「１年後のゴールを手に入れるためのゴールデンメンバーを６人選んでください」とい ったところで既に始まっているんですよね。

田中 あの90分で板橋さんの中でどんな変 化が起きましたか？

板橋 「どのようにすれば?」の解決策が、全て自分に来ました。どのようにすれば日本 一になるか、そのためにはどうするか、それはそのためには僕が?する、僕が?すると考 えれたことによって、「結局課題と思ってる事への施策はまだまだ自分の中にある」と気付きました。それがまず1つ目です。2 つ目が、 自分と同じように部の事を考える仲間が出来 るのであれば、それは頼もしいし、やりたいと思いました。仲間を持てるというのはすごい良いキーワードですね。結構孤独ですから管理職は。だから招待状もすぐ作ったのだと 思います。みんなもすごい喜んでくれた。墨で名前書いて、それをみんなで机に貼ったりしました。

橋本 なるほど、ワクワク感でいっぱいですね。そんな田中ってどんな人間ですか？

板橋 良い意味で感情的ではない。僕はどちらかと言うと良くも悪くも感情的な部分が非常にある人間だと思います。もし自分が田中さんの立ち位置にいたら、色んな事を先回りして「こういうふうに思ってません？」みたいな事を言ってしまうと思います。でも田中さんは、グッと2?3歩下がって考えてくださっているように感じます。「素晴らしい」と言われる時もありますが、それ以上の賞賛もなければ、否定もな い。それはコーチングをやる人にとって重要な事だと私は思います。コーチングの人が偉大すぎるとメンバーへの感謝ではなく、コーチへの感謝になってしまうような気がします。そうなると、実際は長続きしないと思います。コーチングの会社の人はもっと強烈で、バリバリでこちらを丸飲みにするようなイメージでした。田中さんの様な立ち位置だからこそ、自分たちで得た成果と思えるようになったのだと思いま す。これは田中さんの個性なのかもしれませんが、すごい会議の方々はみなさんそういう研修を受けてるのかと思いました。

橋本 すごい会議はどんな組織に合いますか？

板橋 自分自身で色々決めたいワンマンな社長のいる組織だと思います。意見を持っていない社長がすごい会議を導入しでも、社長自身の能力は上がらないような気がします。「自分はベストを尽くしている、みんなの幸せを考えている」・・これらは良い会社のイメージがありますが、聞く耳を持っている社長は案外少ない気がします。「こうした方がメンバーが伸びる」と社長自身が決めて、社員の意見が上がってきてないような会社がすごい会議を導入したらうまくいくのではないかと思います。

橋本 なるほど、では田中だったらどんな社長と合いますか？

板橋 田中さんだったらそういうワンマン社長が合うような気がします。

田中 なるほど。

板橋 「なるほど」って言ってくれるからね（笑）。

全員 あはははは（笑）。

板橋 それくらいの立ち位置が良い。とは言え田中さんは内面に強靭なものをお持ちなので、めげずにガツガツいくところは、すごいなと思っています。

意志が明確になって加速化、事実・データ・感情から現場の本質が見えてくる

橋本 すごい会議でのエピソードを教えてください。

板橋 会議の雰囲気が本当に変わりました。週に１回朝 8:00 からある会議の冒頭で、すごい会議の３つの質問をする事によって後の時間がすごく変わりました。ほかには “すごい” という形容詞がいろんなところで面白おかしく使われています。田中さんとの最後のセッション後 に、弊社の一階にみんなで一緒に飲みに行きました。そ の時に「すごいメニューにして下さい」って言って、イカスミの真っ黒のたこ焼きや、緑色のビール、そういうメニューを用意させました。田中さんに寄せ書きしようと、ポストイットを貼った色紙を渡したり。みんなにすごく浸透していました。

橋本 いいですね。

田中 さっきの３つの質問は、どの質問のことですか？

板橋 まず１つ目が今日の目的 “得たい成果” です。２つ目はプライベートを含めて “うまくいっていること” ３つ目は “感謝の言葉” です。この３つはすごい会議を行う上で外せない３つではないかと思って います。一度、 “得たい成果” だけにして他を外してみたのですが、それだけだと上げ調子になりません でした。２つ目の “うまくいっていること” あたりからみんなのプライベートが見えてきて、 “感謝の言葉” では照れながらも頬が上がってきて、すごく良い雰囲気で会議が始められます。私は今までの会議の雰囲気からの変化をすごく実感しています。

田中 なるほど、ではすごい会議を導入した事で、関西第一が一番変わったのは何ですか？

板橋 原因と結果。それまでは、結果が出ていない時に原 因をある程度制限した中で考えていました。今回すごい会 議において、原因は色々あるかもしれないけど、結果をどう変えるかを常に考えるクセがつきました。今まで課題と 思っていたところ以外に原因や理由を求められるようになりました。それもメンバー１人１人が感じることで「どの ようにすれば?」をみんなが考えられる組織になるのかも しれない。

橋本 なるほど、ちなみにですが問題解決で出す “事実・データ・感情” でおもしろかったものって何で か？

板橋 会議は一週間に１回のペースで実施するので、毎回 “一週間単位” で物事を見ていました。でも現場のメンバーが出した “事実・データ” で「月曜日は忙しい」などが出てきました。であれば “曜日” に対して効率的な策を打ったほうが良いというのが見えてきました。ほかには会社が指標としている数字と現場が重要視している数字が必ずしもリンクしていないという気付きがありました。事実・データ・感情を出させた事によって現場の本質が見えてきたと思います。

田中 なるほど、では “ひどい真実・言えない問題” はどうですか？

板橋 「今のままじゃ目標達成しない」というのが、 日頃の会議の中では絶対出ない言葉だと思いました。 目標達成するためにどうするの？と聞くと「これやります」と言っているのに、言えない真実を出してもら ったときには「達成しない」という言葉が実は出てき ました。それらを出させたうえで、「じゃあどうしたらいいか」となるすごい会議は良いですよね。

橋本 本日はありがとうございました。

田中 明後日の研修会、よろしくお願いします。

板橋 ありがとうございます。こちらこそ、今後ともよろしくお願いします。