導入から約3年。導入当時にお話を伺ってから、その後御社にどのような成長が生まれましたか？

（木原）　数字の面では、導入から２年間はお客様の「満足」を得られた棟数を指標とし、2,000棟という数値目標を目指し続けてきました。結果は1,947棟と僅かに至らなかったのですが、そもそも非常に高い目標なので、この数自体が私たちにとっては今までにない成果でした。業績全体で見ても順調に伸びています。
また人材という面では、営業本部長というNo.2の存在を生み出せたこと、新たな経営チームを作れたこと、そして彼らが経営者視点を持ち、自分ごととして組織を全体最適で物事を考えられるようになったことが大きな変化です。

様々な成長のなかで、御社で起こった最も価値あるブレイクスルーについてお聞かせください。

「感動」という新たなキーワードはどのようにして生まれたのでしょうか？

（木原）　私たちの真のクライアントは誰か、選ばれる価値は何かを議論しながらも、なかなかこれというものが出ませんでした。２日目になり、改めて私たちが創り出しているものを考えた時、機能的価値だけではなく顧客の心の部分も含めた心的価値を備えて貢献していきたいという会話になり、そこでメンバーから「感動」というキーワードが出たんです。それは、お客様のアンケートに「家族との時間を取ろうと思った」「仕事を頑張ろうと思った」など、商品を超えてその方の人生に関わるようなコメントが書いてあることに気づいたのがきっかけでした。自分たちのサービスによってお客様の心を動かす何か＝「感動」を提供できているとすれば、それこそ最高の喜びだというのが全員に共通する意見であり、「これだ！」とブレイクスルーが起こりましたね。

何がそのブレイクスルーを引き起こしたと思いますか？

（木原）　これまでの「満足2000棟」という目標は、皆で目指してはいたけれども、元は私が生み出した目標で、当時は他のメンバーからは意見が出にくい状態でした。それが、今は私が話さなくても提案が出てくる。この数年間、共に問題解決をし続けたことで、彼らがよりシンプルに成長を求め出し、「今私たちは何の問いを解こうとしているのか」という当事者意識が醸成されたのを感じます。

社長が1人で戦っていた状態から、みんなで戦える状態になると、非常に強い組織になると思いますが、何がその状態を生み出したのでしょうか？

（木原）　採用方針、社風や理念など、様々な要因の掛け算があってのことだと思いますが、一つ大きいのは、これまで私が兼任していた営業本部長という役職に社員を抜擢し、言わば組織のNo.2を初めて作ったことです。
組織力を盤石にするためにも、私は経営を担い、営業部門は他の人材に任せることの必要性を感じていました。この体制の実現が「私(経営者)」の組織から「私たち」の組織へとシフトしようとしていることを経営サイドから意思表示した形になったと思います。

（森）　営業本部長役を立てるにあたり、人選や育成が必要と考え、1年間の育成プランを企画し実施しました。その間、セッションには敢えて木原社長は参加せず、営業のエリアブロック長達が交代で意思決定者役を担うという方法を実施し、更に候補の方には弊社のコーチ育成プログラムに参加いただき、コーチングや問題解決法を習得していただく形を取りました。

（木原）　私自身はその1年で、経営者は会議をファシリテートしてはいけないということを学びました。正解を握りしめている存在が場を仕切ってしまうと、それ以上の答えが出なくなってしまう。結果的に私が出席しないことで、彼らの自主性や「私たちがやる」という意識は高まったと感じます。

コーチ育成プログラムによって、どのような成長が得られたと感じますか？

彼は、自分の我ではなく企業理念や文化を優先し、徹底して通す力を持っています。そこにコーチ育成プログラムを受けることで、彼自身が問題解決の会議を多く仕切る役割になり、自分が組織を引っ張っていくという意識を強められたのを感じます。

コーチ育成のインタビューの際にも、ご自身でも「問題解決思考」への成長についてお話されていました。

（森）　彼が営業本部長に就いたことで、セッションを経営トップチームと営業チームの２チームに分け、それぞれの問題へのフォーカスが可能になりました。
ここで改めて本当の「経営チーム」というものが完成し、経営トップチームは木原社長を意思決定者として中長期的な問題解決に取り組み、営業チームは営業本部長を意思決定者として短期的な問題を中心に取り組むという、効果的なセッション構造ができています。

各支店でも「すごい会議」のミニチュア版を実施されているとお聞きしました。

（木原）　いくらトップチームで物事を決めても、現場で問題を正しく特定して解決する力を上げていかないと成果にはつながりにくいです。最初は森コーチに一部の支店もサポート頂いたのですが、最終的には、現場ごとに問題解決力を高めるしかないと各支店で問題解決セッションを実施することにしました。ブロックや支店ごとに実施できるよう、私とブロック長で各地を巡っています。結果、「問題を解決しよう」という意識は底上げされ、正解や方法を一生懸命探す文化のようなものが生まれてきていると感じます。

ここまで約３年間に渡り、継続契約いただいた最大の理由を教えてください。

改めて、すごい会議の一番の価値はなんだと思われますか。

（木原）　ゴールに向き合った時に起こるギャップや、答えのない、正解のない何かに向けてチームで船を漕ぎ続ける力、が手に入ることですかね。
立ち向かう問題が難局であればあるほど、途中でチームが空中分解する確率は高いと思います。それを「型」に沿って進めることで、やり遂げられる。チームとして成功体験を積み、言い合える関係、信頼関係が生まれるのでチームビルディングとして効果的な点が、他にない価値ですかね。

（森）　トップダウンで大きく変えるなら、経営者に対するエグゼクティブコーチングでもコンサルティングでも良いと思います。チームで強くなるというところが肝ですね。

改めて、今後のビジョンをお聞かせください。

（木原）　社員やクライアント、地域社会に対して心から喜ばれるサービスを提供していきたいというのが創業からの理念としてあります。そこに向けて様々な問題にぶち当たるとは思いますが、今出来上がってきている文化や繋がり、信用があるからこそ、向き合い続けることが出来ると思っています。

ありがとうございました。