全国 40 箇所に展開し、着実に成長を続ける湘南美容外科。2013 年から「すごい会議」を導入したことも、 毎年 120%の売上増を維持する要因のひとつになっています。第 1 フェーズでは、各分野のトップが集まり、 病院の拡大を阻んでいた重要な課題を解決。その成功を受けて、第 2 フェーズではナースやカウンセラー、 採用など専門職毎のグループで「すごい会議」のセッションを展開し、2014 年 8 月に第 3 フェーズとなる地 方都市の 7 つの分院で導入しました。

まずは久保田コーチに質問です。今回の取材はなぜ高川先生だったのですか?

久保田:有望な分院の院長だからです。SBC メディカルグループ 総括院長の相川佳之先生に「分院のセッ ションをスタートするのであれば、順調な組織からスタートしましょう」と伝えたところ、候補として挙がっ たのが湘南美容外科 名古屋院(以下、名古屋院)でした。また、第 3 フェーズの 7 院の中で、最も日程調整 が早かったのも名古屋院です。マネジメントが機能していることがわかります。

実際に久保田さんからみても可能性がある分院だったのですね。高川先生は第1フェーズにオ ブザーバーで参加されていますが、その時の状況はどのようなものでしたか?

高川:最初は「参加してみる?」という軽い感じで声をかけられました。オブザーバーだったのですが、時々 意見を求められたので、終始分院の代表として発言していました。すると、後で久保田コーチから「名古屋院の目線でしか発言していない」「湘南美容外科全体が良くなるという視点から考えてほしい」という指摘を 受けました。そこで本当に期待されていることは何か気付きました。

久保田コーチにはどのような印象を持ちまし たか?

高川:今はとても気軽に話をしていますが、最初の久 保田コーチは怖い印象でした。すごい会議は特別な時 間だという緊張感を意図的に作ったのでしょうね。

久保田:最初の雰囲気づくりは重要です。「すごい会議」という作法に沿って行動する環境を整えるためです。

名古屋院で「すごい会議」のセッションを実施すると聞いた時は、どのように思いましたか?

高川:スタッフの成長につながりますし、久保田さんの考え方も好きなので嬉しかったですね。実際にスター トすると、会う度に久保田さんがバージョンアップしていくので、大変刺激を受けました。

すごい会議をスタートした時の目標はなんでしたか

高川:売上の目標を月間 1.5 億円に設定しました。結果は 1.3 億円だったので達成しませんでしたが、主力 のドクターが別の分院の新規開院のために異動したので、その院と売上をあわせると達成したと言えるかも しれません。

久保田:スタッフの誰もが無駄を省くよう努力して、仕事に取り組んでいることがわかります。

高川:ドクターには医療に専念して技術を高めて欲しいと考えています。このため「すごい会議」のメンバー はナースやカウンセラーなどで構成しており、ドクターは私以外はいないのです。

さらに、意識していたのは「すごい会議」は強い薬だということです。使う側が使いこなす力が必要です。 例えば「売上」を目標にした場合、その目標に向かって脇目もふらずに走ってしまう可能性もあります。

久保田:売上に集中し過ぎて、一見非効率な顧客満足度をないがしろにするといったことですね。

高川:はい。久保田さんの支援により上手く扱えるようになってきたと感じます。売上げ目標を達成するた めには「ドクターの成長が必要」だという共通認識も、すごい会議における話し合いの中から生まれてきま した。「ドクターのせいで売上があがらない」ではなく、売上を上げるためにはドクターをどのようにすれば よいか、と考えていくからです。浜松や沖縄など新しい分院には名古屋のドクターが異動しています。これ もドクターの育成ができているからだと思います。

高い目標を共有し、メンバーで多方面から議論することで、長期的な視点で課題を解決してい けるのですね。その中でも一番の成果はなんでしょう?

高川:スタッフが主体性を持つようになったことです。名古屋院を自 分ゴトとして考え、目標に対して出てきた障害物をどのようにして取 り除けばよいか、解決策を提示してきます。問題解決を月に1回、す ごい会議という時間の中で考えることが、スタッフに良い影響を及ぼ しています。

今後の目標を教えていただけますか?

高川:「すごい会議」は虚と実を結びます。相川先生は理念の人です。 それを我々が実行する。つまり顧客・スタッフ・取引先の三方良しを 実現し、世界一のメディカルグループになることを目指しています。