現在、日本の総住宅戸数約 6000 万戸の内、約 800 万戸が空き家で、その数は過去最高となっている。空き 家の増加は将来的な不動産価値の低迷をもたらすと懸念される一方で、空き家の活用を有効な経済戦略の1 つになるとも期待されている。しかし、欧米に比べて新築が中古を圧倒している日本の「既存住宅流通シェ ア」は、わずかに 14.7%にとどまり(2013 年)、それも 09 年の 17.6%から年々減少傾向にある。

そうした中、13 年に設立した和久環組は、中古住宅に大規模な改修工事を行うリノベーションに新たなビジ ネスモデルを確立。14 年には、そのノウハウを他社に提供するリノベ不動産を設立し、ポランタリーチェー ンを全国に展開、2期目で 10 億円の売上げを達成した。3期目には、チェーン加盟 50 社、売上げも 24 億 円と急成長を遂げている。その躍進の背景には「すごい会議」の導入による社内意識の改革があった。

2期目で 10 億円の売上げを達成した御社のビジネスモデルの特徴を教えてください。

鎌田:従来のリノベーションは、大規模な改修を行うことで、現在のライフスタイルに合った付加価値をプ ラスするものです。しかし、いずれも事業者が1度不動産を買って手を加えて買い手を見つけるビジネスで す。これだとコストをいかに削って利益を出すかがメインになり、物件は画一化し、買い手に取っては「安 い」以外の魅力はあまりありません。

弊社では、住まい購入を考えるお客さまと、資金計画の段階からスタートし、不動産購入、設計・デザイン、 リノベーションの工事、さらには入居後のアフターサービスまでをワンストップで対応します。センスの合 う服を着て、嗜好に合う食事を味わうのと同じように、住みたい住まいを手に入れて本当に自分に合ったライフ スタイルを手に入れるお手伝いをしています。土地を探して、自分好みの住まいを手間無く手に入れられる、注 文住宅を建てるのに比べ約3分の2のコストで豊かな生活が実現できるとご好評をいただいています。

「安さ」だけでなく、高い顧客の満足度を生み出すビジネスモデルなのですね。

鎌田:創業当初は、顧客の対象は「新築を買いたくても変えない人」を想定していました。ですから「お買 い得感」が第一の商品価値だという認識の方が大半とイメージしていました。ところが実際にワンストップ で当初からお客さまの気持ちに寄り添うと、ご自身の考える「豊かさ」の実現のためになら必要なコストが

かかってもいいと言う方がとても多い。そうした層に的確な対応ができる業者が存在していなかったのです。

ビジネスモデルと顧客層がマッチングしている中、3期目に「すごい会議」を導入した理由は 何ですか?

鎌田:2期目が終わる頃、順調であればこそ、さらなる飛躍を求めるにはこのままではダメだという危機感 を持ったのがきっかけです。既存の成功体験に埋もれてしまうと、新しい事を始める前に「これは無理」「こ んなことはできない」と自分でストップをかけてしまう雰囲気が社内に生まれていました。「そんなことはな いよ」「チャレンジすればできるよ」とハッパをかけてもなかなか自分たちが作った天井を突き破れない。そ んな固定概念を1度壊したいと思ったんです。

久保田:急成長した分、会社全体のリソース不足が足かせになっていたのだと思います。鎌田さんは、夢ので かい人で、安定よりも波風の中を進むことを楽しめるタイプ。しかし、社員からすれば、リソース不足で躊躇 してしまう。でも皆さん若いから凝り固まっていない。1度、壊してしまえば大きく変わると感じました。

会議を通じた意識改革はどのように表れましたか?

久保田:営業や設計施工など、各事業のトップの担当者 12 名に集まってもらいグループを作りました。話し 合いを始めると互いに問題点を出し合い、やがてそれがどこが悪い、誰が悪いとなり、やがて話し合いその ものが中断してしまう。

鎌田:すると、そこで久保田さんが、イエローカードを出すんです。実に的確なタイミングで。

「すごい会議」におけるコーチの存在はどのように感じましたか?

鎌田:毎回、会議のテーマとして、その時の一番の 経営課題にフォーカスし、的確なセッションをして いただいたのがとても効果的でした。課題の中のど の問題のどの部分を改善するのが、経営にインパク トを与えるのか。社内の各部門担当の視点だけだと、 どうしても細かな各論にずれて行ってしまいます。 その度に「いや、そうじゃなくて」と誘導してくれ たのでぶれずに議論ができました。毎月、毎月、課 題に向き合うことが刺激的でしたね。

3期目の売上げは 24 億円、ポランタリーチェーン加盟は 50 社とのことですが、これは「すご い会議」の導入時の目標を達成したのでしょうか?

久保田:これに関しては、僕からすれば失敗でした。目標は「売上げ 35 億円、加盟 100 店舗」だったので、 それは達成していなんです。

鎌田:しかし、僕の当初の成長戦略としての目標は「24 億円」でした。そこは達成できたのですが、僕自身 も全く満足はしていません。

久保田:本来、1年継続するプログラムを2チームに分けて半年にしたんです。実際、若くて理解も早かっ たのですが、問題解決のノウハウは半年で身に付いても、より大きな課題解決するための「筋力」みたいな ものは、そこから育っていく。継続の判断を見落としたのは、僕のミスです。